المبحث الثاني

النظريات المختلفة في القيادة

تعددت الدراسات، التي  تناولت شرح القيادة، وتباينت النظريات، حول تحديد مفهوم القيادة والقائد.

·   فهل هي صفات فقط، إذا تحلى بها الفرد يصبح قائداً؟

·   أم هي ظروف خاصة، إذا وُجدت ظهر القائد، وإذا تغيرت تغير القائد؟

·   أم هي موقف معين لمجموعة أشخاص، فإذا تغير الأشخاص تغير القائد؟

·   أم أن القائد يظهر في حالة وجود هدف معين، فإذا تغير الهدف تغير القائد؟

·   أم أن القيادة هي تفاعل وتكامل، بين كافة العوامل المحددة لها؟

وتأتي إجابة هذه الأسئلة، من خلال عرض النظريات التالية:

1. النظريات القديمة

أ. نظرية  الوراثة.

ب. نظرية الصفات الجسمية.

ج. نظرية التدريب.

2. نظرية السمات "الصفات" القيادية.

3. نظرية الموقف (الظروف).

4. نظرية الطوارئ.

5. نظرية المسار نحو الهدف.

6. نظرية حاجات التابعين.

7. نظرية التفاعل.

أولاً: النظريات القديمة في القيادة

لم تستند النظريات القديمة في القيادة على أسس سليمة من التدقيق والبحث، كما هو الحال بالنسبة للنظريات الحديثة. ولهذا السبب فإن مرتكزات هذه النظريات، ضعيفة وغير مقنعة. وفيما يلي، أهم هذه النظريات.

1. نظرية الوراثة "الرجل الموهوب"

أ. تعد من أقدم النظريات، التي استهدفت تحديد خصائص القيادة الناجحة The great man theory[1]. وتقوم هذه النظرية على افتراض رئيسي، هو أن القائد شخص موهوب، ذا قدرات فريدة خاصة منحها له الخالق، تجعله متميز عن باقي أعضاء المجموعة، لذلك إذا لم تكن هذه القدرات متوفرة في الفرد أصلاً، فلا يمكن اكتسابها، وأن وجود هذه القدرات في الشخص، توفر له ملكة القيادة، التي تجعله يغير سلوك غيره، لبلوغ الأهداف المشتركة.

ب. وذهب أصحاب هذه النظرية، إلى الاعتقاد بأن "القيادة شيء فطري"، وأن "القادة يولدون ولا يُصْنَعُون" Leaders are born, not made، وأن السّمات القيادية "موروثة وليست مكتسبة" Inherited rather than acquired، بمعنى أن القادة يولدون قادة، ولا يمكن لشخص لا يملك سمات القيادة أن يصير قائداً، فالملك والأمير والإقطاعي، كل هؤلاء يولدون قادة، لأن لديهم من السّمات الوراثية ما يجعلهم أهلاً للقيادة.

فأفكار هذه النظرية، تركزت ـ إذن ـ حول السّمات الشخصية، التي تصنع القيادة الناجحة، وكيف أن القيادة الناجحة، تتطلب أشخاصاً ذوى مواهب شخصية نادرة، تجعلهم قادرين على قيادة غيرهم. وأن "الرجل الموهوب" يستطيع أن يُحْدث في الجماعة تغييرات، متى كانت مستعدة لتقبلها.

وتعد الأفكار والتصورات، التي ارتكزت عليها "نظرية الوراثة"، انعكاساً لكل الظروف السياسية والاجتماعية والثقافية، التي سادت في مراحل تاريخية مختلفة، في المجتمع الغربي، واستمدت منها مغزاها وحقيقتها، وتعد هذه النظرية "الأب الشرعي لكل تفكير في موضوع القيادة". حيث بدأت مسيرة نظريات القيادة، من "نظرية الرجل الموهوب".

ج. وعلى الرغم من أن افتراضات أنصار هذه النظرية، قد تفسّر جانباً من القيادة، إلاّ أنها قاصرة عن تفسير جميع الجوانب، لتوفر صفات في القائد يمكن اكتسابها من وجوده في المجتمع. كما أن قدرته على التأثير، لا تعتمد فقط على صفاته، وإنما تتوقف ـ كذلك ـ على خصائص التابعين وحاجاتهم، بجانب طبيعة الظروف والمواقف محل القيادة.

د. وعلى الرغم من أن الأفكار، التي أسهم بها أنصار هذه النظرية، للكشف عن خصائص القيادة، كانت محاولات تقوم على التأمل، وتفتقر إلى الشواهد التجريبية لتأكيدها، فإن ذلك لا يضعف من أهميتها، إذ أنها تمثل التفكير القديم، حول موضوع القيادة، والذي لا يمكن إنكار أثره على كثير من العلماء والباحثين المحدثين، الذين صاغوا على هديها نظرياتهم العلمية. فظهرت "نظرية السمات"، التي تركزت جهود روادها، حول اختبار فروض "نظرية الرجل الموهوب"، مستعينين في ذلك بأساليب  الاستدلال العلمي وطرقه.

2. نظرية الصفات الجسمية

هي نظرية عرفها شيلدن W.H Sheldon، وأسَّسَ محتواها على ضرورة توافر مواصفات جسمية خاصة، لكي يستطيع الفرد أن يحتل المركز القيادي، وقد عرف شيلدن ست وسبعين من المواصفات الجسمية، التي يعتقد أنها تشكل القيادة، إذا توفرت في شخص ما.

وبطبيعة الحال، فإن هذه النظرية لا تقوم على أساس علمي، بل يصعب القول باعتبارها نظرية.

3. نظرية التدريب

تأسست هذه النظرية على أساس، أن كل شخص، بإمكانه أن يصبح قائداً، إذا تلقى نوعاً من التدريب المدروس، والمبني على أساس مزاياه الشخصية. وهنا يعطي الشخص قائمة بمجموعة من الصفات القيادية، ليبرز أهم الصفات، التي تتوفر فيه من هذه القائمة، وتلك التي لا تتوفر فيه، ومن ثم، يعالج التدريب نواحي النقص القائمة.

وتبدو هذه النظرية، على ضعفها، أقوى النظريات القديمة، إذا كانت البرامج التدريبية المقدمة، تقوم على أسس علمية، تخطيطاً ومحتوى.

ثانياً: نظرية سمات القيادة

1. الفكرة العامة للنظرية

أ. تعد نظرية "سمات القيادة" The Traitist Theory of Leadership، تطوراً طبيعياً لمفهوم "نظرية الوراثة"، مع توسيع نطاقها. وهي من أولى المحاولات المنتظمة، التي بذلت لشرح ظاهرة القيادة Phenomena of Leadership، وتبنى هذه النظرية على أساس تحديد صفات خاصة، يجب أن يتحلى القادة بها. وتحاول تطبيقها على الأفراد، لمعرفة من هم الذين يصلحون كقادة.

ب. وترتكز فكرة هذه النظرية، على ضرورة توفر صفات خاصة في الفرد، تجعله مؤهلاً للقيادة، وهذه الصفات يمكن أن تكون موروثة، أو مكتسبة من وجوده في المجتمع. وطبقاً لهذه النظرية، فإن القائد هو الشخص، الذي يتصف بخصائص وقدرات خاصة، تميزه عن باقي المجموعة، وهذه الصفات، قد تكون جسدية، أو عقلية، أو نفسية.

ج. اعتمد أصحاب هذه النظرية، على ملاحظة عددٍ من القادة والزعماء Leaders، واستخدموا الطريقة الاستقرائية أو الاستنتاجية Inductive procedure، للكشف عن السمات القيادية في هؤلاء القادة، وعن طريقها، استطاعوا أن يستنبطوا الصفات الغالبة، التي وجدت مشتركة في هؤلاء القادة والزعماء، وخرجوا من ذلك، بأن هذه الصفات المشتركة تعد صفات ضرورية للقيادة.

وحظيت هذه النظرية باهتمام كبير من الباحثين، ولكن على الرغم من وحدة الهدف بينهم جميعاً، إلاّ أن النتائج كانت مختلفة.

والآتي بعد النتائج التي توصل إليها بعض علماء الإدارة، والباحثون، من أنصار "نظرية السمات".

2. السمات الشخصية اللازمة للقيادة

أفاض كُتَّاب الإدارة وعلم النفس ـ من أنصار نظرية السمات ـ في تحليل السمات اللازمة للقيادة. وتوصلوا من خلال دراساتهم، إلى مجموعات من السمات العامة، تصوروا أنها ضرورية للقيادة، ويمكن إذا توفرت في شخص ما، أن تجعل منه قائداً ناجحاً. وعلى رأس هؤلاء العلماء: تيد، وبرنارد، وشيل. وكانت أهم آراء بعض العلماء، في نظرية السمات، على النحو الآتي:

أ. أوردواي تيد Ordway Tead:

عُرِفَ هذا العالِم بكتاباته المستفيضة في موضوع القيادة، وقد نشر قائمة بعشر صفات، يراها لازمة للقيادة، وهي:

(1) الطاقة الجسدية والعصبية                                    Physical and Nervous Energy

(2) المعرفة بالهدف، والسبيل نحو تحقيقه.                    A Sense of Purpose & Direction

(3) الحماسة.                                                                          Enthusiasm

(4) الود والمحبة.                                                                     Friendliness

(5) الاستقامة.                                                                            Integrity

(6) التحلي بالإدراك الفني.                                                    Technical Mastery

(7) الحزم.                                                                          Decisiveness

(8) الذكاء.                                                                            Intelligence

(9) المهارة التعليمية.                                                               Teaching Skill

(10) الإيمان.                                                                                 Faith

ويرى "تيد" أن هذه السمات العشر، على الرغم من أنها استنبطت نتيجة للدراسات المستفيضة، فليس من الضروري أن تكون متوافرة في موقف قيادي خاص. على أن كل من يمتلك هذه الصفات، يكون، بالتأكيد، قائداً مثالياً Would surely be an ideal leader.

ب. تشستر بارنارد Chester I. Barnard

يؤكد تشستر بارنارد، على أن للقيادة جانبين:

(1)  الجانب الأول هو: التفوق الشخصي Individual Superiority، في الإلمام بالفنون القيادية، التي  تُعَدُّ من متطلبات القيادة Leadership Techniques، والتي ينبغي أن يتوافر فيها: القدرة الجسدية الخارقة ـ المهارة ـ التكنولوجيا ـ الإدراك الحسي Perception ـ المعرفة ـ الذاكرة ـ القدرة على التصور Imagination، وهو يرى أن كل من تتوافر فيه هذه الصفات، يكون قادراً على قيادة مرؤوسيه.

(2)  أما الجانب الثاني: فيتضمن التفوق الشخصي، في التحلي بالعزم والتصميم Determination، والمثابرة والإصرار Persistence، والقدرة على الاحتمال Endurance، والشجاعة Courage.

ولم يوضح تشستر بارنارد، في كتاباته، أنه يعني شخصية مثالية بعينها. كما أنه يدخل الجانب الثاني في نطاق مفهومة للمسؤولية، ولم يوضح كذلك، كيفية الاستعانة بالصفات التي  ذكرها، في توضيح مفهوم القدرة القيادية.

ج. اروين هـ. شل Erwin H. Schell

يرى أروين شل، أنه لا توجد حاجة لتعداد الصفات اللازمة للإداري الناجح، لأن مثل هذا التعداد عديم الجدوى Useless. غير أنه يعود ويقرر، أن هناك سمات شخصية ينبغي توافرها، منها الاهتمام بالناس وحبهم، وقوة الشخصية، واتجاه العقل نحو السلوك العلمي Trend of Scientific Mind. ويرى شل أن عدم توافر هذه الصفات، يترتب عليه ـ بالضرورة ـ الإضعاف الشديد لفرص النجاح.

د. شارلز برد Charles Bird

في عام 1940م، قدّم شارلز برد، بحثاً حول أهم الصفات القيادية، وحصل فيها على عشرين قائمة، تحتوي كل منها على. مجموعة من الصفات أبرزها: الأمانة، الإخلاص، الطموح، الشهامة، المبادرة، الإرادة، الذكاء، النزاهة، الثقة بالنفس... الخ.

هـ. ستوجديل R. M. Stogdill

أجرى دراسة على مجموعة من القياديين، ووجد أن هناك ارتباطاً مباشراً بين الصفات والقيادة الفعالة، وخلص من دراسته وتجاربه، أن هناك 40 صفة موزعة كالآتي:

·       5          صفات جسمانية : مثل الشكل، الطول، الحيوية.

·       4          صفات قدرة وذكاء.

·       16        صفة شخصية : مثل القدرة على التكيف، التعاطف، الثقة بالنفس.

·       6          خصائص في العمل : مثل الإنجاز، المثابرة، المبادأة...

·       9          خصائص اجتماعية : مثل التعاون ـ القدرة الإدارية.

و. وليام كورنيل W. Cornell

حدد وليام كورنيل السمات اللازمة للقائد الناجح، على النحو التالي:

(1) مهارته الإنسانية في سلوكه، وعلاقاته مع مرؤوسيه.

(2) ثقته في نفسه، وقدرته على الإنجاز.

(3) قدرته على تنمية الأفراد، وما يتطلبه ذلك من معرفته لمرؤوسيه، وقدراتهم وطاقاتهم وإمكانية تدريبهم وتطويرهم.

(4) حذقه في الاستفادة من كافة إمكانيات التنظيم.

(5) إيمانه بقيمة العمل الجماعي، وتطبيقه عملياً.

(6) قدرته على الحكم الصائب على الأمور.

(7) ضبط النفس.

(8) الاستقامة والأمانة.

(9) القدرة على التنسيق بين النشاطات المختلفة، التي  تتم داخل التنظيم.

(10) مهارته في الرقابة على التكاليف.

(11) حرصه على استخدام أدوات الرقابة المساعدة، كالموازنة واللجان والمؤتمرات ونظام الاقتراحات والتقارير.

ز. هربرت تون H. Tone

يرى هربرت تون، أن القائد يجب أن تتوفر فيه السمات التالية:

(1) الحيوية، والنشاط اللازمان لإدارة العمل.

(2) القدرة على التعرف على المشكلات ومواجهتها.

(3) القدرة على مواجهة الأزمات بنشاط وحزم.

(4) القدرة على أداء واجبات وظيفته، وعلى تحمل مسؤولياتها.

(5) عدم التردد والثبات، حتى يعرف المرؤوسون الأمر المطلوب منهم عمله، وما هم منهيون عنه.

(6) تفهم حاجات الآخرين ومشاعرهم، وتقبل الفوارق الشخصية بينهم وتقديرها.

(7) أن يُشْعر المرؤوسين بأهميتهم، فلا يقلل من شأنهم، ولا يعاملهم بكبرياء.

(8) الولاء؛ فلا يتجاهل ولا ينتقد علناً أوامر رؤسائه ويساعد مرؤوسية عند الحاجة.

ح. جينكنز W. O. Jenkins

أجرى جينكنز بحثاً آخر حول هذا الموضوع، شمل قطاعات متعددة من الأشخاص، ممثلين في العسكريين، ورجال الأعمال، والأطباء، والمهندسين، والمحامين. وقد استنتج جينكنز، بعد ذلك أنه ليست هناك صفات محددة، تحدد مفهوم القيادة.

3. ومما هو جدير بالإيضاح، أن هناك العديد من علماء علم النفس والاجتماع، الذين تناولوا نظرية السمات بالبحوث المستمرة والمتصلة. وخرج العديد منهم أن ليس هناك ما يؤكد على توافر سمات مشتركة بين القادة، ويرى بعض منهم أن الخبير بتجارب الحياة، يمكنه أن يتبين أن القيادة لا تستند إلى سمة واحدة، وإنما تستند إلى جملة من السمات، تتغير  تبعاً للوظائف، التي تؤديها الجماعة.

واختلف المفكرون في إبراز الصفات العامة للقائد، فقد كان هناك كذلك خلاف حول ما إذا كانت الصفات المشار إليها، صفات فطرية، أم مكتسبة، إذ يرى بعضهم أن الصفات القيادية يمكن أن تكتسب بالتعليم والتجربة.

وهناك رأي يقول: "إن بعض سمات القيادة منها هو فطري، ومنها ما هو مكتسب، ولا نكران في أن هناك من استطاع أن يجعل نفسه مطاعاً أكثر من غيره. فلكل قائد، كما لكل عبقري، مزية سحرية تتحدى التعريف والتحليل، فإلى أي مدى تكون هذه المزية الخاصة فطرية؟. وإلى أي مدى تكون مكتسبة؟. ليس من الميسور أن نقرر ذلك، ولكنها ليست فطرية كلها، ولا مكتسبة كلها، وليست هي مما تتوارثه طبقة خاصة، إذ إن القوانين العامة لعلم الحياة، وعلم النفس لا تعرف المحاباة".  

وقد برهن التاريخ، أن كبار القادة لم يولدوا قادة، بل صاروا قادة، ثم إن القيادة ليست وقفاً على طبقة خاصة، وهنا يأتي السؤال:

هل كان الإسكندر، وهانيبال، وتحتمس، وخالد بن الوليد، ونابليون، وكرومويل، وولينجتون، وتشرشل، ومونتجمري، ممن ولدوا قادة؟. لقد كانوا قادة عظام، لأنهم أتقنوا مهنتهم إتقاناً تاماً، واكتسبوا تلك الثقة التي تتولد من الكفاية، وتوافر عندهم الاعتبار الشخصي للرجال، الذين خدموا تحت قيادتهم، فقد تعلم هؤلاء القادة أن الرجال لا يقادون، إلاّ إذا كانوا راضين أن يقادوا.

4. وعلى الرغم من أن نظرية السّمات، قدمت تفسيراً معقولاً لصفات القائد، إلاّ أنها عجزت عن تفسير باقي الجوانب المتعلقة بالقيادة، مثلها في ذلك مثل نظرية الوراثة، ولم تلق رواجاً للآتي:

أ. كثير من القادة لا يتمتعون بكل هذه الصفات.

ب. تجاهلت الظروف، التي تفرض نفسها ـ أحياناً ـ في اختيار القائد.

ج. تجاهلت رأي المجموعة، في ترشيح الفرد لمركز القيادة.

د. تعدد الصفات أَعجز العلماء، عن إيجاد نموذج محدد، يمكن على أساسه ترشيح الفرد للقيادة.

هـ لم توضح درجة أهمية كل صفة من الصفات.

و. تعد نظرية وصفية للسلوك، أي لسلوك القادة وليس تحليلاً له.

ثالثاً: نظرية الموقف (الظروف)

1. تُعَدُّ هذه النظرية تطوراً جديداً في النظرة إلى القيادة والقائد، وترتكز على فكرة الارتباط بين الموقف والقيادة. ومعنى ذلك أن طبيعة المواقف، والظروف، هي التي تحدد نوعية القائد، طالما أنها تتباين من تنظيم لآخر، ومن وقت إلى آخر. لذلك، فمن الممكن أن يكون الفرد قائداً في موقف خاص، وتابعاً في موقف آخر. وقد اكتسبت هذه النظرية تأييداً أكثر، بين علماء الاجتماع والإدارة، بالمقارنة مع نظرية الصفات.

وتؤكد هذه النظرية، على أن الشخص، الذي يملك قدراً أكبر من المعلومات، عن موقف محدد، يصبح قائداً في هذا الموقف بالذات، فإذا تغيرت الظروف تغير القائد. وأن الأفراد يتجهون إلى إتباع القائد، الذي يتعرف على رغباتهم، ويعمل على تحقيقها، ويقتنعون بأنه سيحقق آمالهم.

وتركز هذه النظرية، على أن الظروف هي التي تبرز القادة، وأن نوع القيادة يختلف وفقاً لاختلاف الظروف. لذا تسمى هذه النظرية ـ أيضاً ـ "نظرية الظروف". ومثالاً على ذلك، أجريت دراسة على 475 ضابطاً بحرياً، في الولايات المتحدة الأمريكية، أوضحت أن قدرتهم على القيادة تأثرت بالظروف أو العوامل الموقفية، مثل:

أ. وظائفهم.

ب. المحيط التنظيمي.

ج. خصائص المرؤوسين.

2. الارتباط بين الموقف والقيادة

أ. تسعى هذه النظرية، إلى تحديد النمط القيادي الملائم للموقف السائد. فالظروف المحيطة بالجماعة، هي التي  تؤثر في ظهور نمط القيادة، بحيث إذا تغيرت تلك الظروف، ظهرت الحاجة إلى نوع أخر من نمط القيادة، بما يتفق مع الظروف الجديدة.

ب. هناك من يرى أنه لا يوجد القائد أو الزعيم، إلاّ بعد أن تتم تجربة محددة، يتضح منها شخصية القائد أو الزعيم. وأن القدرة على القيادة، تبرز وتكتسب من خلال التجربة، شأنها في ذلك شأن السباحة. وقد اهتمت عديد من الجهات بأسلوب المواقف، وقامت بتجارب عديدة، للتعرف على القيادات التي  تحتاجها، عن طريق هذا الأسلوب.

ج. استخدام اختبارات المواقف، في اختيار الضباط: Situational tests in officer selection

اهتم الجيش الألماني، خلال عام 1920، باستخدام أسلوب المواقف، للكشف عن قدرات الضباط الألمان، وتحسين ملكة القيادة وتنميتها في الضباط، الذين سيقودون الجيش.

كما أن القوات المسلحة، في الولايات المتحدة الأمريكية، استخدمت ـ كذلك ـ أسلوب المواقف، لتحسين أسلوب اختيار الضباط. ومن أفضل هذه الأساليب، ذلك الأسلوب الذي اتبعه مكتب الخدمات الإستراتيجي Office of Strategic Services. فقد كانت هيئة الاختبار تتضمن عدداً من علماء علم النفس، الذين وضعوا اختبارات عديدة، تتطلب: التخطيط السريع، وتنسيق العضلات، سواء باستخدام آلات أو بعدم استخدامها، وتنسيق الأفكار والكلمات.

وقد أجريت تجارب عديدة، خَلصُ منها العلماء، بأن الأشخاص الذين تتاح لهم الفرص، لكي يكونوا على أعلى قدر ممكن من الإلمام بالمعلومات، والمعرفة الواسعة بنشاطات الموقف ومتطلباته، يصبحون قادة.

3. إن نظرة للتاريخ، ماضيه وحاضره، توضح أن هناك، فعلاً، ظروفاً أدت إلى بروز قادة أو اختفائهم. فمثلاً، نجد أن ظروف ألمانيا وإيطاليا، هي التي أدت إلى بروز شخصيتي "هتلر" و"موسوليني"، كذلك فإن انتصارات "أيزنهاور"، كقائد عسكري لقوات الحلفاء خلال الحرب العالمية الثانية، هي التي أدت بعد ذلك، إلى انتخابه رئيساً للولايات المتحدة الأمريكية في سنة 1952، 1956، وقد برز "تشرشل" كقائد سياسي لبريطانيا، خلال الحرب، ولكنه لم ينجح في الوصول إلى مركز القيادة السياسية بعد الحرب. وكذلك كان الحال مع "شارل ديجول"، الرئيس الفرنسي الأسبق، فالظروف التي أوصلته للرئاسة الفرنسية تغيرت، ولم يستطع ديجول البقاء في الرئاسة بعد الاستفتاء على رئاسته، في نهاية الستينات، الأمر الذي دفعه إلى التخلي عن رئاسة الجمهورية الفرنسية.

وفي الجزيرة العربية، أتاحت ظروف الجهالة، والتفكك السياسي، والتطاحنات القبلية السائدة آنذاك، للملك عبدالعزيز آل سعود، أن يوحد قطاعات جغرافية واسعة من هذه  الجزيرة، أطلق عليها فيما بعد اسم "المملكة العربية السعودية.

وهذا يعني أن بروز القادة، إنما يعتمد على المشكلات التي تواجه المجموعة، وعلى صفات المجموعة كذلك. ومن ثم فإن من يتولى القيادة يكون أقدر أفراد المجموعة على الوصول بها، إلى أهدافها المطلوبة.

4. وعلى نمط نظرية السمات، التي أهملت دور الظروف في اختيار وبروز القادة، انتُقدت نظرية الظروف، على أساس أنها تجاهلت الصفات المطلوبة للقيادة.

وفي الواقع، لا يمكن تجاهل بعض الصفات الشخصية للفرد، في توليه لمنصب قيادي محدد. وحتى مع افتراض، أن الصفات الشخصية، قد لا تلعب دوراً مباشراً في ترشيح شخص لمنصب القيادة، فإن من المسلم به أن توفر بعضها، قد يزيد من احتمال ترشيحه، من بين أفراد الجماعة، ولعل هذا هو ما دفع إلى استحداث نظرية ثالثة في القيادة، هي نظرية الطوارئ التي تجمع بين مقومات النظريتين السابقتين.

رابعاً: نظرية الطوارئ

1. جرى "فيدلر F. E. Fiedler" وآخرون من جامعة إلينوى الأمريكية، دراسات وأبحاث، توصل فيدلر من خلالها إلى نظريته، المعروفة باسم "النظرية الشرطية التفاعلية". وتجمع هذه النظرية بين نظرية الصفات القيادية، ونظرية الموقف (الظروف).

وجوهر هذه النظرية، هو أن أي نمط من القيادة يكون فعالاً، ولكن يتوقف ذلك على الموقف، الذي يعمل فيه المدير. لذا، يجب على المدير، أن يكون لدية القدرة على التكيف، مع الظروف المحيطة به.

ويرى " فيدلر" أن قدرة القائد على ممارسة التأثير، تتوقف على:

أ. ظروف المرؤوسين (موقف عمل المجموعة).

ب. نوعية القائد وشخصيته (طرازه القيادي وأسلوبه في العمل).

ج. أسلوب اقترابه وتفاعله مع المجموعة.

2. وعلى ضوء النتائج، التي توصل إليها "فيلدر"، فإن العناصر، التي تؤثر على فعالية القيادة، هي:

أ. قوة منصب (مركز) القائد

ويشير هذا العنصر، إلى مقدار السلطة الرسمية، التي تُمنح للقائد عند قيامة بمهام عمله، وأنه كلما زادت قوة المنصب، ازدادت التبعية. ويرى "فيدلر" أنه من دون وجود سلطة واضحة، فإن تبعية الأعضاء أو المرؤوسين، تصبح مثار شك.

ب. المهمة (هيكل العمل) Task structure

يشير هذا  العنصر، إلى أنه كلما كانت الأهداف واضحة، والواجبات محددة في هيكل العمل، كان ذلك أفضل. وهنا يرى "فيدلر" أنه كلما وَضُحَتْ الأهداف، وحددت الواجبات، وكان أمام القائد بدائل محددة لحل المشكلات، فإن ذلك يساعد على تأكيد فعالية القيادة. أما في حالة عدم وضوح الأهداف والواجبات وتحديدها، يكون من الصعب على المرؤوسين، في هذه الحالة، تنفيذ الأهداف، أو أداء الواجبات.

ج. علاقة القائد بالمرؤوسين

يشير هذا العنصر، إلى أنه كلما ذاد قَبُول الجماعة للقائد، كان من السهل عليه، الحصول على تعاون الجماعة وجهدها.

ويرى " فيدلر" إن العنصرين المتعلقين بقوة المنصب ووضوح المهمة، قد يكونان تحت سيطرة المنظمة المباشرة، حيث لا يكون للقائد (المدير) سلطة مباشرة في صياغتهما. أما العلاقة بينه وبين أعضاء مجموعته، فلها تأثير كبير على مدى فعالية قيادته: وهي تتوقف على طبيعة شعور المجموعة نحو القائد، وهل هو شعور ودي أم غير ودي، تأييدي أم معارض، متوتر أم متساهل.

وينتهي " فيدلر" في استنتاجاته إلى قوله: "إن فعالية القيادة تعتمد إلى حد كبير، على ظروف المنظمة، وعلى الصفات الشخصية للقائد (المدير). وإن زيادة فعالية المنظمة وأعضائها، لا يتوقف على تدريب وتطوير القيادة الإدارية، بل لا بد وأن تطور المنظمة نفسها (الظروف الداخلية بها)، حتى يستطيع القادة العمل بفعالية تامة".

وعلى ضوء هذه النظرية يتساءل "فيدلر": كيف يبرز القادة؟ أو من هم القادة؟

ويجيب على ذلك، بأن الميول القيادية عند الأفراد، تظهر إذا توفرت في الفرد الخاصيتان التاليتان:

(1) القدرة والمهارة في استغلال الموارد المتاحة، في تحقيق أهداف الجماعة و"إشباع" احتياجاتها.

(2) إذا طغت الصفات الشخصية لبعض الأفراد، على صفات الأشخاص الآخرين في المجموعة.

خامساً: نظرية المسار نحو الهدف

1. تُعَدُّ "نظرية المسار نحو الهدف"، التي قدمها روبرت هاوس R. J. House سنة 1971، ثم طور فيها وبلورها أكثر، ميتشل T. R. Mitchell سنة 1974، محاولة للربط بين السلوك القيادي، ودافعية المرؤوسين ومشاعرهم. كما تعد امتداداً للنظرية الموقفية، "لفيدلر"، ولكنها تميزت عنها، بأنها استخدمت "نظرية الدافعيـة". ويعد ذلك تطوراً سليماً، لأن القيادة ترتبط بالدافعية من ناحية، وبالقوة من ناحية أخرى، كما تناولت هذه النظرية سمات المرؤوسين، وخصائصهم وبيئة عملهم.

2. وتقوم هذه النظرية، على أساس أن مدى إدراك المرؤوسين لأهدافهم، والمسار الذي يسلكونه لتحقيق هذه الأهداف، يتأثر إلى حد كبير، بسلوك القائد في تحفيزه لهم، ومدى تأثير نمط قيادته على دافعيتهم للأداء، وعلى رضاهم واتجاهاتهم النفسية. فالقائد باستخدامه للحوافز الإيجابية أو السلبية، سواء أكانت مادية أو معنوية، يمكنه أن يؤثر على إدراك المرؤوسين لأهدافهم، ووسائل تحقيقها. كما أن القائد لا يؤثر على الأهداف التي  يحققها المرؤوسين فقط، ولكنه يؤثر على المسار الموصل، لتحقيق هذه الأهداف.

3. وتشمل النظرية أربعة أنماط رئيسية، من السلوك القيادي، هي:

أ. سلوك القيادة التي تصدر توجيهات

ويماثل ذلك نمط القائد التسلطي، حيث يُعَرِّفْ المرؤوسين ما هو مطلوب منهم. ويمكن إصدار توجيهات محددة بواسطة القائد، ولا يوجد هناك أي نوع من المشاركة، من جانب التابعين.

ب. سلوك القيادة المساندة

حيث يكون القائد صديقاً، ويظهر نوعاً من الاهتمام الإنساني لتابعيه.

ج. سلوك القيادة المشاركة

يطلب القائد مقترحات مساعديه ويستخدمها، ولكنه يأخذ القرار في النهاية.

د. القيادة المهتمة بالإنجاز

يحدد القائد لمساعديه أهدافاً تمثل تحديات، ويظهر من الثقة فيهم ما يساعد على تحقيق هذه الأهداف، من خلال الأداء الأفضل.

"وتفترض هذه النظرية، إمكانية ممارسة القائد، للأنماط القيادية الأربعة، في مواقف مختلفة".

4. ويرى "هاوس" و"ميتشل"، أنه يجب على القائد في مختلف المواقف، أن يراعي ما يلي، حتى يستطيع تسهيل مهمة المرؤوسين، في تحقيق الهدف:

أ. خصائص المرؤوسين

من حيث سماتهم وقدراتهم ومهاراتهم واتجاهاتهم، ومدى استعدادهم للمشاركة، في اتخاذ القرارات، ومدى رغبتهم أو عدم رغبتهم، لأساليب القيادة المختلفة.

ب. خصائص بيئة عمل المرؤوسين

وتشمل بيئة العمل الداخلية، وطبيعة العلاقة بين المرؤوسين بعضهم بعضاً، وطبيعة أعمالهم، والأدوات والمعدات المستخدمة. كذلك يأخذ في الحسبان بيئة العمل الخارجية، المحيطة بالمنظمة.

سادساً: نظرية حاجات التابعين

1. وجه الكثير من علماء النفس نقداً إلى أصحاب نظريتي "السمات" و"الطوارئ"، الأمر الذي دفع الكثيرين إلى أن يفكروا في أسلوب أفضل، لتوضيح مفهوم القيادة، فكانت نظرية "حاجات التابعين"، أو أسلوب "الإتباع للقيادة"
The Follower Approach to Leadership.

وترّكز هذه النظرية على التابعين، أكثر منها على القائد، وتنظر إليه على أنه الشخص الذي يستطيع إشباع حاجات الجماعة المختلفة، سواء أكانت مادية أم نفسية. وذلك من واقع أن الجماعة وخصائصها، لها تأثير فعال في القيادة، ولكن هذا لا يعنى، أن القيادة تقوم فقط على هذا الجانب، فهناك خصائص القائد، وطبيعة الموقف، والمناخ بصفة عامة.

2. ومن أنصار هذه النظرية "ف. هـ. سانفورد" F. H. Sanford، الذي يرى أن التابعين يكونون عنصراً مهماً في القيادة الفعالة Followers must be an important factor in effective leadership.

وحجة "سانفورد" في صلاحية نظرية الأتباع، هي أن هؤلاء الأتباع تكون لديهم احتياجات أساسية، وهم يرغبون بإرادتهم المختارة، في أن يترابطوا بعلاقة التبعية، مع القائد الذي يستطيع أن يشبع احتياجاتهم، كأفضل ما يكون الإشباع. فإذا كان هذا حقاً، فينبغي إذن دراسة القائد، وفهم سلوكه، وذلك عن طريق دراسة المحاولات، التي يقوم بها القائد، لإشباع احتياجات تابعيه.

3. وهناك من يرى أن الاعتراف بالتبعية، كعنصر في ظاهرة القيادة، كان إسهاماً مهماً. ومن الواضح، أن إشباع احتياجات أعضاء حزب سياسي، تختلف تماماً عن موظفي محل مصنع للأثاث، ومن هذا المنطق، فإنه من العدالة، أن يفترض أن سلوك الزعيم السياسي، يختلف تماماً عن سلوك مدير إداري لإحدى الإدارات.

سابعاً: نظرية التفاعل

1. تُعد هذه النظرية من النظريات، التي قدمت تفسيراً شاملاً لمفهوم القيادة، لتناولها لكافة العوامل المحددة لها. حيث تقوم هذه النظرية، على مفهوم رئيسي، هو أن القيادة خلاصة تفاعل عدة عوامل وتكاملها هي: خصائص القائد، وخصائص التابعين وحاجاتهم، والمواقف المرتبطة بالقيادة، وطبيعة العمل، والمناخ الذي يحدد المواقف المختلفة. إن هذا المفهوم يعطي تفسيراً دقيقاً لفكرة التفاعل الاجتماعي، التي  تمثل أساس العلاقة بين القائد وتابعيه. كما أن الفروض التي  تقوم عليها، تتمشى مع الواقع الفعلي، وتتفادى القصور الذي صاحب النظريات السابقة.

2. وتشير هذه النظرية إلى أن النجاح في القيادة، يتوقف على قدرة القائد على التفاعل مع مرؤوسيه، وتحقيق أهدافهم، وحل مشكلاتهم، وإشباع حاجاتهم. فسمات القيادة الناجحة ليست هي السمات التي يتمتع بها القائد، (كما حددتها نظرية السمات)، وليست السمات المطلوب توافرها في القائد، في مواقف محددة (كما تقول نظرية الموقف)، ولكن نجاح القيادة يتحدد بمدى قدرة القائد، على التفاعل مع أعضاء الجماعة، وتحقيق أهدافها Leader-follower interaction، وترتيباً على هذا المفهوم، لا يكون القائد ناجحاً، لأنه ذكي أو متزن، أو لديه قدرات ومهارات فنية أو إدارية، وإنما لأن ذكاءه واتزانه وقدراته ومهاراته، تعد في نظر أعضاء الجماعة ضرورية، لتحقيق أهدافها.

وبهذا تؤكد "النظرية التفاعلية"، على أهمية المرؤوسين، كعامل مؤثر في نجاح القيادة أو فشلها. وإذا كانت النظرية التفاعلية، تقيم فهمها لخصائص القيادة، على ربط نجاح القائد بقدرته على التفاعل مع المرؤوسين، وتحقيق أهدافهم، فإن ذلك لا يعنى ـ من الناحية الواقعية ـ توفر القدرة لدى القائد، على إحداث تكامل في سلوك الجماعة العاملة كلها، وإنما يعني قدرته على إحداث تكامل، لدى معظم أعضاء الجماعة العاملة.

3. وخلاصة مفهوم "النظرية التفاعلية"، أن القائد الناجح: هو الذي يكون قادراً على التفاعل مع المجموعة، وإحداث التكامل في سلوك أعضائها، أو سلوك معظمهم، آخذاً في اعتباره آمال أفرادها، وقيمهم وتطلعاتهم.