المبحث الرابع

نماذج تحليل أنماط القيادة

"تفترض دراسات أنماط القيادة، أن فاعلية القائد في تحقيق أهداف الأداء، ورضا أفراد الجماعة، يتوقف على نمط القيادة، الذي يتبعه القائد، أو نمط السلوك، الذي يمارسه في علاقته بالجماعة. ووفق هذه الدراسات، فإن العامل المحدد لفاعلية القيادة، يتكون من مجموعة من الأنشطة والتصرفات، التي يبديها القائد، والتي تشكل في مجموعها أسلوباً عاماً، أو طريقة، أو نمطاً لقيادته".

وفيما يلي عرض لأهم النماذج، التي تناولت تصنيف أنماط السلوك القيادي.

أولاً: نموذج تاننباوم وشميدت Tannenbaum and Schmidt

1. أسهم كل من تاننباوم وشميدت، سنة 1958، في وضع نموذج يستخدم في تحديد النمط القيادي الملائم، ويقوم مفهوم هذا النموذج على أساس أن الأسلوب القيادي، يعتمد على ثلاثة متغيرات هي:

أ. الصفات الشخصية للمدير، والمبادئ التي يؤمن بها، ومدى ثقته في مرؤوسيه.

ب. نوع المرؤوسين.

ج. الظروف المحيطة، مثل، فلسفة المنظمة وتقاليدها، فعالية وإنتاجية الأفراد، نوع المشكلات القائمة، توفر الوقت.

وقد طور تاننباوم وشميدت نموذجهما، ليشتمل على سلسلة من أنماط القيادة، فيما أسموه بسلوك المدير والمرؤوسين. ويراوح مدى هذه الأنماط، بدءاً من نموذج القيادة التحكمية "الأوتوقراطية"، ثم تتسلسل لتنتهي بنموذج القيادة الديموقراطية بالمشاركة.

2. وقد أدخل تاننباوم تعديلاً على هذا النموذج في عام 1973، في صورة دائرتين محيطتين بالنموذج، تمثل إحداهما تأثير البيئة الداخلية للمنظمة، والأخرى تأثير البيئة الخارجية. (اُنظر شكل نموذج تاننباوم وشميدت المعدل).

وطبقاً لهذا النموذج، تكون هناك سبعة أنماط للقيادة؛ ثلاثة منها أقرب إلى النمط الأوتوقراطي، وثلاثة إلى النمط الديموقراطي، بينما يقع بينها نمط وسط، (النمط الرابع في الشكل). والأنماط السبعة هي:

أ. الأنماط القريبة للسلوك الأوتوقراطي

(1) القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ويعلنه على التابعين لتنفيذه، من دون معارضة، مستخدماً أكبر قدر ممكن من سلطاته، للحصول على قبولهم للقرار.

(2) القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ثم يحاول إقناع تابعيه بقبوله، (يروج للقرار).

(3) القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ويقدمه للمرؤوسين إلاّ أنه يتيح لهم فرصة مناقشة القرار، وعرض تساؤلاتهم عن مضمونه.

وفي هذه الأنماط الثلاثة، يتضح أن القائد يصنع القرار ويتخذه بنفسه أولاً، ثم بعد ذلك إما أن يعلنه، أو يحاول إقناع تابعيه به، أو يعرضه للمناقشة، وهذه الأوضاع الثلاثة، تمثل ثلاث درجات من الأوتوقراطية وتسلط القائد؛ أكبرها عند النمط الأول، وأقلها عند النمط الثالث.

ب. الأنماط القريبة للسلوك الديمقراطي

(1) القائد الذي يفكر في المشكلة، ثم يعرضها على التابعين، لإشراكهم في اقتراح بدائل حلها، ثم يتخذ القرار على ضوء ذلك.

(2) القائد الذي يحدد لتابعيه حدود تصرفاتهم، ومحددات القرار، ويترك لهم حرية التفكير في البدائل وتقييمها، واختيار أفضلها في حدود لا يتجاوزونها، ثم اتخاذ القرار الأكثر ملائمة.

(3) القائد الذي يشترك مع تابعيه في صنع القرار، في إطار الحدود التنظيمية.

وبالنسبة إلى هذه الأنماط الثلاثة، يتضح أن القائد لا يصنع القرار كله بنفسه، فهو إما أن يشرك تابعيه في مرحلة التفكير في البدائل، وحتى اتخاذ القرار، وإما أن يترك لهم صنع القرار كاملاً، ولكن في حدود إطار من المحددات، التي يضعها هو بنفسه، وإما أن يشترك معهم كأحدهم في صنع القرار، الذي يتحدد إطاره بمحددات تنظيمية. وهذه الأوضاع الثلاثة، تمثل ثلاث درجات من الديمقراطية في القيادة، أكبرها عند النمط السابع، وأقلها عند النمط الخامس.

ج. ويتبقى من الأنماط السبعة، نمطاً وسطاً (النمط الرابع) يقوم فيه القائد بصنع القرار، واتخاذه، ولكن بصفة مبدئية، على أن يترك فرصة تغييره كنتيجة لمناقشة التابعين له. وهذا النمط بطبيعة الحال، لابد من أن يكون جامعاً لمزايا طرفي المقياس وعيوبهما. فالقائد يعد على قدر من المرونة، تسمح بمشاركة التابعين، ولكنه في الوقت نفسه هو الذي يصنع القرار ويتخذه، وفي هذا الوضع يكون التابعون له بمثابة مستشارين فقط.

3. وقد نصح الباحثان المديرين، حول الكيفية التي يمكن أن يختاروا بها الأسلوب القيادي، من خلال تحليلهم للجوانب التالية:

أ. المدير نفسه

(1) أن على المدير أن يختار الأسلوب القيادي، الذي يفضله من مجموعة النماذج السبعة المشار إليها في (نموذج محيط الدائرة).

(2) كلما كانت ثقة المدير كبيرة في كفاءة مرؤوسيه، شجعه ذلك على اختيار الأسلوب الديموقراطي (التحرري) في القيادة.

(3) كلما كانت الحاجة كبيرة وملحة على التدخل والرقابة الإشرافية الدقيقة، كان من الأفضل أن يختار المدير الأسلوب التحفظي، في القيادة.

ب. المرؤوسون

(1) كلما كان المرؤوسون على قدر كبير من الكفاءة، كلما شجع ذلك على اعتماد الأسلوب الديموقراطي، في الإدارة.

(2) كلما كانت رغبة المرؤوسين كبيرة في الاستقلالية، وتحمل المسؤولية، شجع ذلك على اعتماد أسلوب القيادة الديموقراطية (التحررية).

(3) كلما كان المرؤوسون أكثر تضامناً والتحاماً مع المنظمة في تحقيق أهدافها، والشعور بأهمية المشكلات التي تواجهها، شجع ذلك على نهج الأسلوب الديموقراطي في الإدارة.

ج. الظروف المحيطة

(1) كلما كان حجم المجموعة الإشرافية كبيراً، كان من الأفضل اختيار النموذج التحفظي "الأوتوقراطي" في القيادة.

(2) كلما اتسع النطاق الجغرافي لموقع عمل المجموعة، كان من الأفضل استخدام أُسلوب القيادة التحفظية.

(3) كلما تعرض المدير لمواجهة ضغوط الوقت في اتخاذ القرارات، كان من الأفضل اعتماد أُسلوب القيادة التحفظية.

(4) كلما كانت مجموعة العمل الإشرافية متماسكة ومتكافئة، شجع ذلك على اختيار الأسلوب الديمقراطي، في الإدارة.

(5) كلما كانت المشكلات التي يتعرض لها المديرون معقدة، كان من الأفضل انتهاج الأسلوب "الديموقراطي" في الإدارة، لضمان تعاون المرؤوسين مع المدير، في الوصول إلى قرار جماعي، إزاء المشاكل المعقدة.

ثانياً: نموذج ليكرت في القيادة Lekert's Continuum

1. أجرى رنسيس ليكرت، وبعض زملائه الباحثين، دراسة في معهد البحوث الاجتماعية، بجامعة ميتشجان الأمريكية. وبعد بحوث ودراسات استمرت ثلاثين سنة، استحدثوا نظرية أخرى في القيادة الإدارية.

واعتمدت نظرية ليكرت في القيادة، على الأسلوب الديموقراطي في الإدارة. ومن هذا المنطلق، فإن المدير الفعال، في رأيه، هو الذي يغلب المرؤوسين على جانب السلطة الإدارية. على أساس أن يعمل المدير، ومعه مرؤوسوه، في إطار من القيم والطموحات، والتوقعات، والأهداف المشتركة.

2. وتوضيحاً لنظرية ليكرت وأفكاره في هذا المجال، صور أربعة أنماط "نماذج" للقيادة الإدارية. (اُنظر شكل نموذج ليكرت)

3. ويتضح من نموذج ليكرت، أن الأنماط الأربعة هي:

أ. النمط الأول: القيادة التحكمية المستغلة

والقائد في هذا الإطار، يتصف بالآتي:

(1) أوتوقراطي للغاية، ويقود  بالسلطة الرسمية، ويتخذ القرارات وحده.

(2) لا يثق  في مرؤوسيه، إلاّ بنسبة ضئيلة للغاية.

(3) يعتمد في تحفيز مرؤوسيه، على أسلوب التهديد، والعقاب أساساً، وقليلاً من التقدير أو الثناء.

(4) يعتمد في الاتصال على قناة واحدة، هي من أعلى إلى أسفل، ولا يسمح  بالاتصالات من أسفل إلى أعلى.

ب. النمط الثاني: القيادة التحكمية المعتدلة

والقائد في هذا النموذج يتصف بالآتي:

(1) تتصاعد ثقته في مرؤوسيه نسبياً.

(2) يعتمد  في دفع مرؤوسيه للعمل، على الترغيب  والتقدير، مع قليل من التهديد والعقاب.

(3) يسمح ببعض الاتصالات من أسفل إلى أعلى.

(4) يسمح لمرؤوسيه بإبداء آرائهم وأفكارهم.

(5) يسمح بتفويض السلطة في اتخاذ القرارات، ولكن  من خلال مراقبة قريبة ووثيقة ومكثفة.

ج. النمط الثالث: القيادة الديموقراطية الاستشارية

ويتصف القائد في هذا النمط بالآتي:

(1) تتصاعد ثقة القائد في كفاءة مرؤوسيه ومقدرتهم، ولكن إلى حدود معينة، أي أن الثقة ليست مطلقة وكاملة تماماً.

(2) يحاول، في العادة، الاستفادة من آراء وأفكار مرؤوسيه، بطريقة بناءه.

(3) يستخدم لتحفيز مرؤوسيه كثيراً من الأساليب الإيجابية.

(4) يسمح بالاتصالات في اتجاهين.

(5) يخطط للسياسات العامة العريضة، ويتخذ وحده القرارات المهمة، ولكنه يعطي صلاحية اتخاذ القرارات لمرؤوسيه فيما دون ذلك، ويعمل على الاستشارة في الظروف غير العادية.

د. النمط الرابع: القيادة الديمقراطية بالمشاركة

ويتصف القائد في هذا النمط بالآتي:

(1) لديه ثقة كاملة في مرؤوسيه، وفي جميع الأحوال.

(2) يشجع آراء مرؤوسيه وأفكارهم، ويستخدمها بطريقة بناءة.

(3) يمنح المكافآت لمرؤوسيه، عند الاشتراك والمشاركة في مجالات مختلفة، مثل: تحديد الأهداف، تقويم نتائج الأداء.

(4) يتخذ القرارات بصورة مشتركة مع مرؤوسيه، وفي جميع المستويات التنظيمية.

(5) يشجع الاتصالات في جميع الاتجاهات.

(6) يؤمن بالعمل كفريق واحد.

ويرى ليكرت وزملاؤه، أن النمط الرابع "الديموقراطي بالمشاركة"، هو أفضل النماذج جميعاً، وأهمها للتطوير، وذلك من حيث زيادة كفاءة أداء المنظمة وفاعليتها. ولاحظ ليكرت أن المديرين، الذين يستخدمون هذه النموذج من الإدارة، في عملياتهم ونشاطاتهم، يحققون أقصى حالات النجاح، كقادة إداريين. كذلك لاحظ "ليكرت" أن بعض الأقسام الإدارية والشركات، التي استخدمت هذا الأسلوب القيادي في الإدارة، كانوا أكثر كفاءة في تحديد الأهداف، وإنجازها، وأكثر إنتاجية. وهو يعزو هذا النجاح إلى أسلوب الاشتراك في الإدارة والقرارات، وإلى نوع العلاقات والثقة، التي يمنحها المدير إلى مرؤوسيه.

ثالثاً: نموذج بليك وموتون Blake & Mouton

1. صمم بليك وموتون ، شبكة إدارية، لتحديد أنماط السلوك والقيادة والممارسة الإدارية، والعلاقات في المنظمة. وتقوم الشبكة الإدارية Managerial Grid، لبليك وموتون، على بعدين من السلوك القيادي، حيث يرمز المحور الرأسي إلى الاهتمام بالأفراد، والمحور الأفقي إلى الاهتمام بالإنتاج. (الناتج المادي أو الخدمي للمنظمة).

والشبكة مقسمة إلى تسعة مربعات أفقية، وتسعة مربعات رأسية، حيث يعبر الرقم 9 عن أعلى درجة من السلوك (مرتفع)، والرقم 1 عن أقل درجة من السلوك (منخفض)، وقد حدد بليك وموتون خمسة أنماط أساسية للقيادة. (اُنظر شكل الشبكة الإدارية لبليك وموتون)

ويتضح من الشبكة الإدارية، أنه يوجد نوعان من السلوك الإداري:

أ. اهتمام القائد بالإنتاج، بغض النظر عن الأفراد.

ب. اهتمام القائد بالأفراد، بغض النظر عن الإنتاج.

2. كما يتضح من الشبكة الإدارية، أن هناك خمسة أنماط أساسية من القيادة، هي: (اُنظر شكل أنماط القيادة في الشبكة)

أ. النمط الأول (1 ـ 1)

ويطلق عليه نمط "القيادة الفقيرة"، وفيه تعطي القيادة اهتماماً ضئيلاً بالإنتاج، أو الأفراد. ويقتصر دور المدير، فيه، على كونه حلقة فقط في نظام الاتصالات، فالمدير يستقبل المعلومات من رئيسه، ويحيلها بدوره إلى مرؤوسيه. والعمل بالقدر الذي يخلي من المسؤولية فقط، لضمان البقاء في الوظيفة.

ب. النمط الثاني (9 ـ 9)

وهو النقيض للنمط (1 ـ 1)، ويطلق عليه نمط "القيادة الحقيقية"، وفيه يعطي القائد اهتمام بالإنتاج والأفراد معاً، ويمزج الأهداف الإنتاجية للمنظمة، باحتياجات العاملين، لتحقيق أفضل النتائج.

ج. النمط الثالث (9 ـ 1)

ويطلق عليه "القيادة الاجتماعية"، وفيه يوجه القائد اهتمامه إلى الأفراد، والعلاقات الطيبة، ويقل اهتمامه بالإنتاج. بحيث تؤدي إلى ظروف ودية مريحة في المنظمة وفي إيقاع العمل.

د. النمط الرابع (1 ـ 9)

وهو النقيض للنموذج (9 ـ 1) ويطلق عليه "القيادة الاستبدادية الأوتوقراطية"، وفيه يهتم القائد كثيراً بالإنتاج، وتطبيق أفضل الأساليب الإنتاجية، من حيث تخطيط العمل وتنظيمه ورقابته، ويقل اهتمامه بالعاملين، ويتجه القائد لاستخدام السلطة الإدارية، بحرفية مطلقة.

هـ. النمط الخامس (5 ـ 5)

ويطلق عليه "القيادة الوسطية"، وفيه يتساوى اهتمام القائد بالإنتاج، مع اهتمامه بالأفراد، لذلك فهو قائد يهتم بالأمور الوسط، واهتمامه بكلا العنصرين معتدل ومتوازن، وبالشكل الذي يحقق إنتاجية معقولة، ولكنها ليست باهرة، ويؤدي إلى شعور معتدل من قبل الأفراد بالرضا، ولكنه ليس شعوراً جارفاً.

3. وقد لقيت الشبكة الإدارية قبولاً واسعاً، وأثبتت فاعليتها كأسلوب لتحديد أنماط القيادة والتمييز بينها. كما حاز النمط القيادي (9 ـ 9)، على اهتمام غالبية المديرين، لأنه أفضل نمط يحقق أقصى فاعلية للإدارة. وأثبتت البحوث، أن الشبكة الإدارية، وسيلة تدريبية لتطوير فعالية المدير. فقد اكتشفت كثير من المنظمات أنه يمكن وضع خطط تدريبية، توجه المديرين إلى نمط محدد من الإدارة.

4. غير أن هذا النموذج لم يحدد سبب اتجاه المديرين، نحو اختيار أحد هذه النماذج الخمسة، وهو أمر يفسره (بليك وموتون)، بأنه قد يعود إلى شخصية المدير نفسه، أو نوعية مرؤوسيه، والبيئة الداخلية للمنظمة، وبعض العوامل الأخرى، الداخلية والخارجية، التي يمكن أن تتدخل في صياغة العلاقات، بين المديرين والمرؤوسين.

رابعاً: نموذج ريدن

1. استخدم وليام ريدن William J. Reddin، شبكة بليك وموتون، إلا أنه حول الاهتمام بالإنتاج إلى اهتمام بالعمل Task – oriented، والاهتمام بالأفراد إلى اهتمام بالعلاقات الاجتماعية Relations – oriented. وذهب ريدن إلى أبعد من إعادة صياغة شبكة بليك وموتون، حيث أضاف بعداً ثالثاً أو (متغيراً ثالثاً) إلى النموذج، هو فاعلية القيادة، التي يُعرّفها بأنها "الناتج المطلوب، الذي يحققه القائد من وظيفته". كما أوضح ريدن، أن بعض أنماط القيادة تصلح لموقف معين، ولا تصلح لآخر. كما أن بعض الأنماط أكثر فعالية من بعضها الآخر. ويُعد نموذج ريدن إطاراً أكثر تكاملاً وشمولاً، من الشبكة الإدارية لبليك وموتون. (اُنظر الشبكة الإدارية لريدن)، ومنها يتضح أن الشبكة، التي تقع في الوسط تمثل الأنماط الأساسية للقيادة، وإذا كان سلوك المدير ملائماً للموقف، فإنه سيكون أكثر فاعلية. ومن ثم يظهر النمط القيادي على الشبكة، في أعلى إلى اليمين (الأنماط الفعالة)، بينما إذا كان سلوك المدير غير ملائم، سيكون أقل فاعلية، وسيظهر نمطه القيادي على الشبكة في أسفلها من ناحية اليسار (الأنماط غير الفعالة): (اُنظر الشبكة الإدارية لريدن) ويتضح من الشكل، أن الشبكة، التي تقع في الوسط، تمثل الأنماط الأساسية الأربعة للقيادة، وهي:

أ. المدير المهتم للغاية بالعمل، ويطلق عليه "المدير المتفاني" Dedicated Manager.

ب. المدير المهتم للغاية بالعلاقات مع الناس، ويطلق عليه "المدير المرتبط" Related Manager.

ج. المدير المهتم للغاية بالعمل والعلاقات مع الناس، معاً، ويطلق عليه "المدير المتكامل" Integrated Manager.

د. المدير المهتم قليلاً بالعمل والعلاقات مع الناس معاً، ويطلق عليه "المدير المنفصل" Separated Manager.

2. وأعتبر ريدن أن الأنماط الأساسية الأربعة، ليست فعالة، في حد ذاتها. وأن فعالية أي من تلك الأنماط، يتوقف على الموقف الذي يُستخدم فيه النمط. وهذا معناه، أن كل نمط من هذه الأنماط الأساسية، له نمط أكثر فعالية ونمط أقل، حسب مدى ملائمة الموقف، أو عدم ملاءمته على التوالي.

3. إن الأنماط الأساسية تتغير طبقاً للموقف، فإذا استخدمت في مواقف ملائمة تكون أكثر فعالية، أما إذا استخدمت في مواقف غير ملائمة، تكون أقل فعالية. وعلى ذلك، فإن الفعالية هي علاقة نمط أساسي معين، بموقف معين. ويستنتج من ذلك الآتي:

أ. النمط الأساسي: ليس هو نمط فعال ولا هو غير فعال.

ب. النمط الأكثر فعالية: هو نمط أساسي، مستخدم في موقف ملائم.

ج. النمط الأقل فعالية:  هو نمط أساسي مستخدم في موقف غير ملائم.

ويُظهر (شكل أنماط القيادة في شبكة ريدن) أنماط القيادة الأساسية، والأنماط الأكثر فعالية، والأقل فعالية. ومن هذا الشكل، أمكن تحديد ثمانية أنماط ذات فعالية، أربعة منها ذات فعالية عالية، والأربعة الأخرى ذات فعالية أقل. (اُنظر جدول الأنماط الأساسية الأربعة، والأنماط ذات الفعالية الثمانية)

وبالنظر إلى (جدول الأنماط الأساسية الأربعة، والأنماط ذات الفعالية الثمانية) ولمزيد من الإيضاح، فإن النمط الأساسي للمدير المتفان، في موقف ملائم يكون أكثر فعالية، ويطلق عليه نمط "مستبد خير"، وفي موقف غير ملائم يكون أقل فعالية ويطلق عليه "مستبد".

4. خصائص وسمات أنماط القيادة الأساسية، الأكثر فعالية، والأقل فعالية، في الشبكة الإدارية لريدن

أ. الأنماط الأساسية للقيادة

(1) المدير المتكامل The Integrated Manager

إنَّ المدير المتكامل يكون عادة جزءاً من كل. إِنَّه ـ بصفة أساسية ـ مشارك، وهو يبذل جهداً كبيراً في الاشتراك مع الأفراد والجماعات بالنسبة للعمل. وله اتصال بالآخرين. إِنَّ تركيزه واهتماماته عن المستقبل. وبسبب أنه لا يهتم كثيراً بالسلطة ودرجاتها، فإنه يتوافق مع الزملاء، ويركز على روح الفريق. ويستخدم روح الفريق لإحداث تكامل بين احتياجات الأفراد، واحتياجات التكنولوجيا. إِنَّه يحكم على المرؤوسين برغبتهم في الانضمام للفريق، ويحكم على رئيسه بمهارته في العمل بروح الفريق.

(2) المدير المتفاني The Dedicated Manager

إِنَّ ما يسيطر على عقل المدير ـ الذي يعمل في ظل هذا النمط ـ هو العمل أكثر من أي شيء آخر. فالعمل عنده له الأولوية الأولى، ويميل المدير المتفاني، عادة، إلى السيطرة على الآخرين. ويعطي تعليمات شفوية كثيرة للمرؤوسين. إِنَّ نظرته للوقت هي الحاضر، وعندما يكون له حق الاختيار، فإنه يفضل التنفيذ فوراً. فهو يتطابق مع الرؤساء، ومع النظام التكنولوجي للمنظمة. ويركز ـ كلما كان ذلك ممكناً ـ على المتطلبات التكنولوجية، أكثر من التركيز على المتطلبات الإنسانية للنظام. إِنَّه يحكم على المرؤوسين بمدى قدرتهم على الإنتاج، وعلى الرؤساء بمدى مهاراتهم في استخدام القوة. فهو يلعب دوراً نشيطاً في اللجان، يخطط وينظم ويوجه، ويراقب العمل بشكل محكم، ويفترض أن العمل شيء مُرّ عند معظم الناس، وأن رغبة المرؤوسين في تحمل المسؤولية قليلة، ويرى أنه هو المسؤول شخصياً عن تنفيذ العمل، وأنه صاحب السلطة، وعلى الآخرين الطاعة.

(3) المدير المرتبط "الاجتماعي" The Related Manager

المدير المرتبط، هو المدير الذي يقبل الآخرين كما هم. فيشعر بلذة المحادثات، كأسلوب لمعرفة الناس بشكل أفضل. ومن أجل ذلك، يميل، عادة، إلى أن يحصل على معلومات مفيدة كثيرة من مرؤوسيه. وهو ليس كثير الاهتمام بالوقت، وهو ما يحقق له جزئياً معرفة الآخرين بشكل أفضل، وبصفة خاصة المرؤوسين الذين يتطابق معهم. وهو ينظر إلى المنظّمات على أنها ـ بصفة مبدئية ـ نظم اجتماعية، ويحكم على مرؤوسيه بمدى فهمهم للآخرين، كما يحكم على الرؤساء بمدى الدفء الذي يظهرونه لمرؤوسيهم. وهو مقتنع بأن الكلمة الطيبة، لها قيمة تحفيزية كبرى، وينظر إلى نفسه على أنه الأخ الأكبر للمرؤوسين، ومن واجبه أن يساعدهم ويسعدهم. وهو يهدف إلى تحقيق رضا المرؤوسين، ويؤمن بأن المسؤولية جماعية، وكذلك السلطة.

(4) المدير المنفصل "السلبي"[1] The Separated Manager

هو المدير الذي يهتم كثيراً بتصحيح الانحرافات، ويميل إلى أن يكتب أكثر مما يتكلم، إِنَّ نظرته للزمن ترتبط بالماضي (وكيف نفذناها آخر مرة؟)، وعلى ذلك، فهو يرتبط بالمنظمة ككل، أكثر من ارتباطه بأفرادها. يهتم كثيراً بالقواعد والإجراءات، واللوائح والقوانين. وطبيعي أنه يحكم على انضباط الآخرين، من حيث التزامهم بتلك القواعد واللوائح والقوانين، فهو يقدر الذكاء في رئيسه، ولكنه لا يقدره بالضرورة في الآخرين. وإن الشيء الذي يسيطر على عقل المدير المنفصل، هو البقاء على قيد الحياة دون مشاكل، فهو يعطي أقل ما يمكن للمنظمة التي يعمل بها، ويتوقع منها، أقل ما يمكن.

ب.  الأنماط القيادية الأكثر فعالية، والأقل فعالية، وسماتها هي:

(1)  المدير التنفيذي: "النمط الأكثر فعالية للمدير المتكامل" The Executive

يعكس هذا النمط سلوك المدير، الذي يرى وظيفته، على أنها تعظيم جهود الآخرين بشكل فعّال على المدى القصير، والمدى الطويل. فهو ينسج متطلبات العمل بمتطلبات الأفراد، في شكل نسيج على مستوى عال من التماسك والانسجام. هو عادة، يضع معايير أداء مرتفعة، ولكنه يدرك، أنه بسبب الاختلافات بين الأفراد، فلا بد له من أن يعامل كل فرد بشكل مختلف قليلاً. إن التزامه لكل من العمل والعلاقات واضح للجميع، وَيُعَدُّ قوة محفزة كبيرة. لغته الصراحة، ولا يفضّل المناورة، إيمانه بالله قوي، ويعتبر نفسه معلماً ومستشاراً لمرؤوسيه، يهيئ مناخ في المنظمة يتصف بديناميكية متطورة، وتفاعل إيجابي بين أعضائها.

والمدير، الذي يستخدم هذا النمط، يعد محركاً لدافعية العاملين، ويعترف بالفروق الفردية بينهم، ويستخدم أسلوب فريق العمل في الإدارة، ويشارك المرؤوسين، ويعتمد إلى حد كبير على الرقابة الذاتية لديهم. وينسق العمل مع الآخرين، ويهدف إلى تحقيق نتائج طيبة.

(2) المدير المُوَفِّق "الوسط" : "النمط الأقل فعالية للمدير المتكامل" The Compromise Manager

هو المدير المهتم بالعمل، وبالعلاقات، في موقف لا يتطلب إلاّ أحدهما فقط، أو هو غير قادر على مزج هذا وذاك، واتخاذ قرار سليم. ويمثل الحل الوسط صفته المميزة. ويكون أقوى تأثير عليه، في عملية اتخاذ القرار، غالباً، أشد الضغوط أو أحدثها. وهو يحاول أن يقلل من المشكلات في الأجل القصير، بدلاً من محاولته تعظيم الإنتاج في الأجل الطويل. ويؤمن، عادة، بأن العبرة بالممكن في ظل الظروف الحالية، وأن الغاية تبّرر الوسيلة. وهو عادة مناور، وغير واضح، يتنازل لتلبية رغبة الأغلبية، حتى لو كان لديه حل أفضل أو مثالي، يعتمد على العلاقات الشخصية الثنائية، لجس نبض التنظيم الرسمي، بشأن القرارات التي يتخذها.

إن الموفِّق، كما يظهر ذلك من الاسم، يعني تقديم تنازلات، فهو لا يفعل شيئاً جيداً أبداً. قد يضغط، ولكن ليس بشدة، ومتأكد أن الحصول على إنتاج أمثل، مجرد حلم. وهو يرى أن أي خطة، لابد من أن تكون سلسلة من التنازلات والحلول الوسط. وهو ينظر دائماً إلى الأشياء الممكن تطبيقها، فهو دبلوماسي في كثير من الأحوال، وقادر على القيام بمناورات لحل الصراعات. ويعتمد على "الشللية" تطبيقاً لمبدأ "فرق تسد".

(3) المدير المستبد الخير "الأبوي": "النمط الأكثر فعالية للمدير المتفاني" The Benevolent- autocrat

هو المدير الذي يتصف سلوكه بالثقة، في نفسه، وفي طريقة أدائه. وهو، عادة، شخص حريص، وفعّال في تحقيق مستوى أداء مرتفع، على المدى القصير والمدى الطويل. وتكْمُن مهارته الرئيسية في جعل الآخرين، ينفذون الأشياء، التي يريد تنفيذها، مع عدم إيجاد استياء من دون مبرر. وهو يتفق في أشياء كثيرة مع المدير المستبد، ولكنه أكثر نعومة.

(4) المدير المستبد "السلطوي"[2]: "النمط الأقل فعالية للمدير المتفاني" The Autocrat

يظهر المدير المستبد، عندما يستخدم السلوك المتفاني في موقف غير ملائم. فهو عادة، يتصرف، وكأنه يعتقد أن الإنسان العادي يكره ـ بطبيعته ـ العمل، ويسعى لتجنبه ما أمكن ذلك، ويفضل أن يوجهه الآخرون، ويتجنب المسؤولية، وطموحه قليل نسبياً، وكل ما يريده هو الضمان. ولذلك، فإن هذا النمط من المديرين، يرى ضرورة الضغط على المرؤوسين لكي يعملوا، وضرورة متابعتهم وتهديدهم بالعقاب، قبل أن يعملوا، لكي يعملوا. إنه يعمل بالمبدأ القائل: "لا ترح مرؤسيك حتى لا يتعبونك، فإذا أتعبتهم فسوف يُريحُونك". والمدير المستبد لا يستخدم أبداً طاقات غيره. ويرجع سبب فعاليته المنخفضة، ـ إلى حد ما ـ إلى عدم استخدامه الكامل للطاقات البشرية. وبسبب ذلك، فلابد للمدير المستبد من أن يقع في مشاكل. وإذا كان الإنتاج مرتفعاً، فإن ذلك يكون في المدى القصير حيث الروح السائدة، الطاعة العمياء خوفاً من البطش. إنه يتناسى أن المرؤوسين بشر لهم أحاسيس ومشاعر ينبغي احترامها.

(5) المدير المنمّي "الديموقراطي"[3]: "النمط الأكثر فعالية للمدير المرتبط" The Developer Manager

المدير المنمّي: هو المدير الذي يعطي، اهتماماً عالياً للعلاقات مع الناس، في موقف يتطلب ذلك. وعادة، ما يضع ثقة ضمنية في الناس، مما يضفي فعالية للنمط. إِنَّ الفرق الأساسي بين المبشر والمنمي، هو أن الأخير فعّال، في تحفيز الناس، وفي العمل معهم في موقف يتطلب ذلك. إِنَّه ينظر إلى وظيفته، على أنها مرتبطة أساساً بتنميته ذكاء الآخرين، وتوفير جو عمل ملائمٍ لمرؤوسيه ولنفسه.

(6) المدير المبشر "العاطفي": "النمط الأقل فعالية للمدير المرتبط" The Missionary Manager

إن المدير المبشر أو العاطفي: هو المدير المرتبط في موقف غير ملائم. فهو، عادة، ما يتمتع بروح طيبة، ويضع العلاقات الطيبة فوق أي اعتبار. ويكون غير فعال، لأن رغبته في أن يكون "شخصاً طيباً" تمنعه من أن يخاطر ـ حتى ولو بقدر قليل من عدم الاتفاق ـ لتحسين الأداء. إن المناخ الذي يهيئه في المنظمة، بمثابة نادٍ اجتماعي. حيث يتوقع أن تكون تكاليف الإنتاج مرتفعة، ومستواه متدني، وإنتاجيته منخفضة في المدى الطويل، نتيجة التسيب.

إِنَّ المدير المبشر "العاطفي" أقل فعالية، لأنه دائماً يضع الاعتبارات الإنسانية ـ أولاً ـ في مواقف لا تتطلب، بالضرورة، أولوية للاعتبارات الإنسانية. وهو يتجنب أولئك الذين يجادلون، ويفضل نقلهم إلى إدارات أخرى. ونجده يتناقش، دائماً، في كل القضايا مع مستشاريه. وهو مستعد، دائماً، لأن يغير رأيه، لكي لا يخلق صراعاً. كما أنه يتعاطف مع مرؤوسيه ومع احتياجاتهم بقوة، لدرجة أنه يشاركهم في احتياجاتهم، وينسى دوره كمدير. يعتبر أن العمل مُرّ، والمطلوب توفير جو مريح للمرؤوسين.

(7) المدير البيروقراطي "الروتيني": "النمط الأكثر فاعلية للمدير المنفصل" The Bureaucrat

النمط البيروقراطي، هو النمط المنفصل "السلبي"، المستخدم في موقف ملائم. فالمدير البيروقراطي، هو الذي يستخدم سلوكاً منفصلاً، في موقف يتطلب هذا النمط. وهو عادة، لا يهتم بشكل كبير، سواء بالعمل أو بالعلاقات مع الناس. ولكنه على الرغم من ذلك، يمكن أن يكون فعالاً، في الحالات التي لا تتطلب فيها طبيعة منصبه ذلك الاهتمام. وهو ينجح لأنه يتبع اللوائح بدقة، ويحافظ على استمرارية العمل، من دون أن يتورط في مشاكل الآخرين.

والمدير البيروقراطي كفء، لأنه يتبع الطرق السليمة، ويلتزم بالتفاصيل، وينفذ التعليمات بدقة. ومن الأهمية بمكان، التمييز بين البيروقراطي والمستبد، فاهتمام البيروقراطي بالعمل قليل، وهو فعّال لأن العمل يتطلب تلك الصفة، ولكن المستبد اهتمامه بالعمل كبير.

(8) المدير الهارب "الإنهزامي"[4]: "النمط الأقل فاعلية للمدير المنفصل" The Deserter Manager

هو مدير منفصل في موقف غير ملائم. فهو الشخص الذي يظهر اهتماماً قليلاً، في كل من العمل والعلاقات مع الناس. إنه أقل فعالية، ليس فقط لفقدانه الاهتمام، بل أيضاً لتأثير ذلك على الروح المعنوية. وهو يتصرف وكأنه يقلل من واجباته، كما يضع العراقيل أمام أداء الآخرين، عن طريق تدخله، أو عن طريق حجزه للمعلومات. ويعتبر العمل مُراً والبعد عنه وعن الناس غنيمة، الرقابة شبه معدومة، وبالقدر الذي يخليه من المسؤولية، الزمن ليس له قيمة لديه. إنه شخص موجود جسمانياً، وغير موجود وجدانياً وسلوكياً. يتجاهل الصراعات، وكل ما يهمه عدم خلق مشاكل.

5. وتعد دراسات ريدن في القيادة، ذات أهمية بالغة، لعدة أسباب، هي:

أ. أنها تجمع بين مفهوم العمل ومفهوم العلاقات، وهي محاور مهمة في النظرية.

ب. أنها تؤكد على أن سلوك القيادة الفعّالة، يعتمد على المواقف.

ج. أنها تشجع القادة على تغيير نمط القيادة، طبقاً للظروف، ذلك أنَّ أحد أنماط القيادة في موقف، قد لا يصلح لموقف آخر، بل لابد من تغيير نمط القيادة بتغير الظروف.

والخلاصة: أن هذا النموذج يميز بين الأنماط الملائمة للمواقف المختلفة، ولا يحدد النمط المثالي الوحيد، الذي يمكن القول إِنَّه الأصلح في كل المواقف، وهنا تكمن القيمة الحقيقية لهذا النموذج.

فمثلاً، في المنظمات، التي تكون فيها حالات الطوارئ هي الأعم، كما في المنظمات العسكرية، يصبح النمط القيادي، الذي يهتم اهتماماً كبيراً بالعمل، هو النمط الأكثر فعالية، حيث تكون الاستجابة السريعة للأوامر هي العامل المحدد. فقد لا يوجد ـ دائماً ـ وقت كاف لمناقشة القرارات، أو الانتظار حتى يتم تدعيم العلاقات بين التابعين، بعضهم ببعض، وبينهم وبين القائد.

أما المنظمات، التي تتمتع بدرجة عالية من الاستقرار، والتكرار في العمل، فيكون النمط الأكثر فعالية فيها، هو نمط القائد، الذي يوزع اهتمامه بطريقة متوازنة، بين الناتج المادي، والعلاقات الإنسانية.