المبحث الأول

مهارات التخطيط الإستراتيجي وإعداد خطط العمل

أولاً: حتمية تغيير النمط الحالي للتخطيط

اعتمدت كثير من منظماتنا ومؤسساتنا الوطنية، خاصة التابعة للقطاعين العام والحكومي، ولفترة طويلة على أنماط تقليدية بالية في التخطيط، منها الآتي:

1. تخطيط الفجوة

يُقصد به التخطيط لسد الفجوة الحالية بين الطلب والعرض أو جزء منها، فمثلاً إذا كان حجم الطلب لمدينة ما هو 500 ألف م³ مياه شرب يومياً، وكانت الطاقة الإنتاجية المتاحة لمحطات المياه 400 ألف م³، هنا يكون الفعل (هو التخطيط لزيادة طاقة الإنتاج)، يلي زيادة الطلب على السلعة أو الخدمة، فتخطيط الفجوة يلهث دائماً لسد العجز بين العرض والطلب، ولديه قرون استشعار فعالة يرصد بها الفجوة بين فترة قصيرة من معاناة العملاء، ليسدها بعد فترة ليست طويلة جداً من تلك المعاناة.

2. التخطيط بالأزمات

هنا تكون قرون الاستشعار قد فقدت حساسيتها ولم ترصد اتساع الفجوة، أو رصدتها ولكن المنظمة غير قادرة على سد الفجوة أو جزء منها لأسباب عديدة، منها عدم توافر الموارد، أو بسبب التأخر في سلم أولويات توزيع الموارد، لذلك تتحور الفجوة (المشكلة) إلى أزمة ملحة، ومع ارتفاع صياح العملاء واعتراضاتهم، في حالات الاحتكار خاصة، وتفاقم الأزمة وتشويه الصورة الذهنية للمنظمة، يستيقظ أصحاب القرار من سباتهم لتدبير الموارد، وتُعبأ الجهود على عجل لمواجهة الأزمة بعد حدوثها.

وغالباً ما تكون المواجهة غير فعالة وتمثل مُسكناً مؤقتاً وليست علاجاً نهائياً للأزمة، التي لا تلبث أن تنفجر فجأة في مكان آخر وبشكل آخر أكثر قوة... وهكذا.

ثانياً: البيئة الخارجية وحتمية التخطيط الإستراتيجي

اتسمت العقود الثلاثة الأخيرة بسرعة وحدة تغيرات البيئة الخارجية وعمقها للمنظمات الصناعية والخدمية على حد سواء، وظهور قضايا إستراتيجية عديدة، وعلى سبيل المثال لوحظ الآتي:

1. ظهور تكتلات اقتصادية قارية، وضعت معايير صارمة للتعامل معها، مثل شرط حصول الشركات على شهادة الأيزو (ISO) حتى يمكنها تصدير منتجاتها إلى أوروبا الموحدة.

2. توقع اشتعال المنافسة وضعف فرص بقاء المنظمات المعتمدة على أسواقها المحلية فقط، بل والشك في مدى قدرتها على ذلك.

3. تزايد دخول منافسين جدد نتيجة لانخفاض حواجز الدخول للعديد من الصناعات، ولارتفاع حواجز الخروج منها.

4. تزايد القوة التفاوضية للعملاء، بسبب الإفراط في الطاقات الإنتاجية وسيادة سوق المستهلك وتقلص سوق المنتج.

5. ظهور منظمات عملاقة متعددة الجنسيات، أزالت الحدود التجارية، وأسقطت أساليب الحماية للصناعات الوطنية، وفتحت، بل اخترقت الأسواق المحلية.

6. تسارع ثورة الاتصالات وتكنولوجيا تخزين وتحليل المعلومات.

7. ارتفاع معدل نمو التجارة الإلكترونية، حيث تبلغ في المتوسط 55% سنوياً، ما يعني تقلص دور أساليب التجارة التقليدية.

8. تعرض المنظمات للعديد من الأزمات الاقتصادية والتكنولوجية والبيئة النفسية، ومنها ما يتعلق بالمعلومات والاتصالات، وفداحة الخسائر المادية والبشرية والمعنوية المترتبة عليها، وتجاوز آثارها الحيز الزماني والمكاني للأزمة.

9. تعدد مجالات وأسس المنافسة، فالأولى لم تعد تقتصر على العملاء والأسواق، والثانية تجاوزت بكثير السعر والجودة والخدمة.

10. ارتفاع التكاليف الرأسمالية للمشروعات، وارتفاع أسعار الخامات ومستلزمات الإنتاج.

11. تزايد القوى التفاوضية للموردين الأكفاء، خاصة في ظل الاعتماد المتزايد على استيراد تكنولوجيا الإنتاج والخامات والمستلزمات.

12. ارتفاع معدل التطور التكنولوجي ومعدل التقادم الفني.

13. تعدد أذواق العملاء وسرعة تغيرها.

14. تزايد تهديدات المنتجات البديلة ومنافستها.

15. تقلص دورة حياة العديد من المنتجات.

16. نمو الوعي البيئي وجماعات حماية المستهلك.

17. اتساع تطبيق سياسة الاندماج وإنشاء المشروعات المشتركة.

18. العولمة والانفتاح الاقتصادي والخصخصة.

19. تطور تطبيقات الهندسة الوراثية.

20. اتساع ظاهرة الإصلاح السياسي والاقتصادي، وما يسفر عنها من نتائج.

ثالثاً: البيئة الداخلية وحتمية التخطيط الإستراتيجي

تعاني منظماتنا من العديد والعديد من المشكلات المزمنة التي تعوق سير العمل، منها:

1. غياب رؤية رسالة المنظمة، أو على الأقل اختلاف العاملين على محتواها وتعدد التفسيرات وتضاربها.

2. عدم اتفاق العاملين على أُسس المنافسة التي تعمل بموجبها المنظمة.

3. قصور القيادات الإدارية وضعفها، والتي ما زالت تُقصر مجالات المنافسة والخدمة على العملاء والأسواق، ولا ترى في أُسس المنافسة إلا السعر والجودة والخدمة.

4. تقادم السياسات والإجراءات وقواعد العمل وعدم تفعيلها أو غيابها.

5. غياب القضايا الإستراتيجية عن تفكير المخطط، مثل شدة المنافسة، وثورة المعلومات والاتصالات، وارتفاع معدل النمو، وارتفاع معدل التطور التكنولوجي والتقادم الفني، والتلوث البيئي، والتصحر، ونقص المياه... إلخ.

6. تراكم المشكلات عبر عقود من الزمن وتحولها إلى مشكلات مزمنة، ومنها المركزية، وغياب الأهداف، وتقادم إجراءات العمل وبطؤها، والأجور والحوافز، والتدريب وتقييم الأداء، والصيانة... إلخ.

7. قصور قاعدة البيانات والمعلومات وضعفها.

8. تكرار الأزمات وعدم التعلم من الأزمات التاريخية.

رابعاً: مفاهيم أساسية في التخطيط الإستراتيجي

1. وحدة الأعمال الإستراتيجية Strategic Business Unit (SBU)

وهي مصنع، أو خط إنتاج، أو وحدة إنتاجية أو مجموعة منها، أو مزيج من المنتجات/ الأسواق، لها رسالة وعملاء ومنافسين خاصين بها، ومحددين بدقة، أو تسهيلات إنتاجية مستقلة تُدار لا مركزياً.

2. محفظة الأعمال Business Portfolio

وهي مجموعة وحدات الأعمال الإستراتيجية العاملة بالمنظمة.

3. التخطيط الإستراتيجي Strategic Planning

هو إطار فكري شامل ومتكامل، تشارك فيه جميع المستويات الإدارية، لتحليل بيئة المنظمة، وتقييم قدراتها الذاتية، وصياغة رسالتها وأهدافها، واختيار الإستراتيجيات العامة والفرعية، ووضع السياسات والبرامج الزمنية والخطط والموازنات القادرة على تحقيق أهداف ورسالة المنظمة، في ظل افتراضات تخطيطية محددة.

4. الاستراتيجية العامة Corporate Strategy

هي المسار الرئيس الذي تسلكه المنظمة في الأجل الطويل، لتحقيق أهدافها الإستراتيجية ورسالتها.

5. الإدارة الإستراتيجية Strategic Management

هي عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد اتجاه المنظمة، وصياغة وتنفيذ إستراتيجياتها، بما يحقق أهدافها ورسالتها.

    وعلى ذلك يمكن القول أن

خامساً: النموذج العام للتخطيط الإستراتيجي (نموذج George Steiner)

    (اُنظر شكل نموذج G. Steiner)

تسعى جميع نماذج التخطيط الإستراتيجي إلى الإجابة عن ثلاثة أسئلة، كالآتي:

1. السؤال الأول: أين نحن الآن؟

وللإجابة عن هذا السؤال يجب إجراء تحليل الموقف Situation Analysis، مع توافر دليل للتخطيط لتوفير الكثير من الجهد والوقت، مسجل عليه رؤية ورسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية الحالية وأهم إنجازاتها وإخفاقاتها، والبيانات والمعلومات المطلوبة لإجراء عملية التخطيط، ومصادر تلك البيانات والمعلومات، ودور الوظائف المختلفة في عملية التخطيط. حيث يتطلب تحليل الموقف إجراء أربعة أنشطة، هي:

أ. تحديد توقعات أصحاب المصالح من داخل المنظمة.

ب. تحديد توقعات أصحاب المصالح من خارج المنظمة.

ج. بناء قاعدة بيانات.

د. تحليل البيئة الخارجية والداخلية.

2. السؤال الثاني: إلى أين نسير؟

تتطلب الإجابة على هذا السؤال تحديد التوجه الإستراتيجي العام للمنظمة، من خلال تحليل مصفوفة سووت (SWOT)، بحيث يمكن صياغة رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية وسياساتها العامة التي تحكم عملية اتخاذ القرارات، ومن ثَم تعمل جميع هذه الوحدات معاً وبقوة وتناغم لتحقيق أهداف رسالة المنظمة.

3. السؤال الثالث: كيف نصل إلى هناك؟

تتطلب الإجابة على هذا السؤال وضع الخطط الإستراتيجية (طويلة الأجل)، والتكتيكية (متوسطة الأجل)، والتشغيلية  (قصيرة الأجل)، ومراجعتها خلال جميع مراحل التنفيذ، لتقييمها وتعديلها عند الضرورة.

سادساً: تحديد توقعات أصحاب المصالح

هناك أصحاب مصالح من داخل ومن خارج المنظمة، ويُقصد بالتوقعات، المنافع والآمال التي يسعى لتحقيقها والحصول عليها المتعاملون مع المنظمة، مثل المستثمرين والعملاء والموردين والحكومة، والعاملين بالمنظمة والمجتمع المحيط.

1. توقعات المستثمرون (الملاك ـ المساهمون ـ حملة الأسهم)

أ. عائد مجزي على رأس المال المستثمر.

ب. مخصصات مالية كافية.

ج. توزيع المخاطر.

د. سمعة طيبة.

هـ. النمو.

2. توقعات العملاء

أ. ثبات مستوى الجودة.

ب. سعر عادل.

ج. توافر السلعة أو الخدمة.

د. التحديث والتطوير.

هـ. سرعة التلبية.

و. خدمة متميزة.

3. توقعات العاملين

أ. نظم فعالة للأجور والحوافز.

ب. تنمية الخبرات.

ج. العدالة وحسن المعاملة.

د. خدمات اجتماعية وترفيهية وصحية وثقافية ورياضية.

هـ. المشاركة في حل المشكلات واتخاذ القرارات.

و. مسار وظيفي ناجح.

هذه التوقعات مثل مصدراً خصباً ورئيسياً لصياغة أهداف المنظمة، لا يمكن بأي حال من الأحوال تجاهلها.

سابعاً: تحليل البيئة الخارجية (تحديد الفرص والتهديدات)

1. الفرص المتاحة

هي أية مواقف أو اتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية، قد تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة، أو إلى تحسين مركزها التنافسي، وتساعدها على تحقيق أهدافها ورسالتها، وذلك إذا ما أحسن اقتناصها واستغلالها.

2. التهديدات المحتملة

هي أية مواقف أو اتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطراً قائماً أو محتملاً على الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة، أو على مركزها التنافسي، أو تحد من قدرتها على تحقيق أهدافها ورسالتها، وذلك ما لم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.

3. البيئة الخارجية للمنظمة

هي جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتشمل البيئة الاقتصادية، والتنافسية، والتكنولوجية، والسياسية، والاجتماعية، والثقافية، والقانونية، والتشريعية، والديموجرافية (السكانية)، والأيديولوجية. ويُلاحظ أنه عند تحليل البيئة الخارجية يجب صياغتها في صورة فرص أو تهديدات.

وفيما يلي بعض الأمثلة

أ. البيئة الاقتصادية

(1) نمو (تقلص) الطلب.

(2) رواج (كساد) اقتصادي.

(3) انخفاض (ارتفاع) تكلفة عناصر الإنتاج.

(4) انخفاض (ارتفاع) تكلفة الاقتراض.

(5) انفتاح (انغلاق) اقتصادي.

ب. البيئة التنافسية

(1) ضعف (شدة) المنافسة.

(2) خروج (دخول) منافسين.

(3) تعرض منافس لمشكلات حادة.

(4) اجتذاب المنافسون للعمالة الماهرة.

ج. البيئة التكنولوجية

(1) ثورة الاتصالات والمعلومات.

(2) نمو التجارة الإلكترونية.

(3) ظهور تكنولوجيا إنتاج جديدة.

(4) دورة حياة المنتج.

(5) مستوى التقدم التكنولوجي في المجتمع.

وبعد تحديد الفرص المتاحة والتهديدات المحتملة، يجب تقييمها لتحديد الأهمية النسبية لكل منها، وأيهما تحظى بأولوية قصوى، وأيهما يمكن إهمالها عند وضع الخطة الإستراتيجية.

ثامناً: تحليل البيئة الداخلية (تحديد مواطن القوة ومواطن الضعف)

1. مواطن القوة

هي القدرات الذاتية للمنظمة التي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد وإمكانات مادية وبشرية، أو نظم عمل، ويمكن استخدامها بكفاءة وفعالية لاقتناص الفرص المتاحة، أو تجنب التهديدات المحتملة، بما يحقق أهداف ورسالة المنظمة.

2. مواطن الضعف

هي القيود وأوجه القصور والضعف الذاتية، سواء كانت في الموارد والإمكانيات المادية أو البشرية، أو نظم العمل المطبقة، يمكن أن تعوق المنظمة عن اقتناص الفرص المتاحة أو عن تجنب التهديدات المحتملة، وعن تحقيق أهدافها ورسالتها.

3. البيئة الداخلية للمنظمة

هي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة، مثل سياسات ونظم إجراءات وقواعد العمل المطبقة، والتسهيلات الإنتاجية المستخدمة، والموارد البشرية العاملة، وظروف العمل المادية، والمواد المستخدمة، والموارد المالية المتاحة، والعلاقات مع الغير.

ويُلاحظ أنه عند تحليل البيئة الداخلية، يجب صياغتها في صورة مواطن قوة أو مواطن ضعف، وفيما يلي بعض الأمثلة:

أ. نظم أجور وحوافز جاذبة (طاردة) للكفاءات البشرية المتميزة.

ب. إجراءات عمل حديثة (بيئة متقادمة).

ج. قوة (ضعف) المركز المالي.

د. آلات ومعدات حديثة (متقادمة).

هـ. مراكز بحوث حديثة (غير فعالة).

وبعد تحديد مواطن القوة ومواطن الضعف، يجب تقييمها لتحديد الأهمية النسبية لكل منها، وأي مواطن قوة يجب التركيز على استخدامها لاقتناص الفرص وتجنب التهديدات، لتحقيق مزايا تنافسية للمنظمة، وأي مواطن ضعف يجب معالجتها حتى لا تضيع الفرص أو تتفاقم التهديدات، والتقليل من آثارها السلبية أو تحويلها إلى نقاط قوة لصالح المنظمة.

تاسعاً: تحديد الاتجاه الإستراتيجي العام للمنظمة (التحليل الرباعي سووت SWOT)

(اُنظر شكل مصفوفة تحليل البيئة الخارجية SWOT Analysis)

1. هدف التحليل

دمج نتائج تحليل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات) مع نتائج تحليل القدرات الذاتية للمنظمة (مواطن القوة والضعف) في إطار واحد، لتحديد الاتجاه العام للمنظمة وإستراتيجتها المستقبلية.

2. مصفوفة تحليل البيئة الخارجية/ القدرات الذاتية

تهدف هذه المصفوفة إلى تحقيق التكيف بين أوجه القوة والضعف، والفرص والتهديدات، التي تواجه المنظمة، ويتطلب ذلك وضع جوانب القوة والضعف كافة ووضع احتمالات الفرص والتهديدات كافة، ثم إجراء عملية التمازج بين هذه الجوانب، وتشمل المصفوفة أربع خلايا:

أ. خلية مواطن القوة/ الضعف S/O.

ب. خلية مواطن القوة/ التهديدات S/T.

ج. خلية مواطن الضعف/ الفرص W/O.

د. خلية مواطن الضعف والتهديدات W/T.

عاشراً: صياغة شبكة الأهداف

1. مفاهيم أساسية

أ. شبكة الأهداف

هي مجموعة الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، وتشمل رسالتها وأهدافها الإستراتيجية والتكميلية والتشغيلية.

ب. الرسالة

هي مسوّغ وجود المنظمة في دنيا الأعمال، أو هي مجموعة عبارات تصيغها الإدارة العليا بما يعكس فلسفتها وقيمها وأولوياتها، والمجالات الأساسية للنشاط... إلخ.

ج. الأهداف الإستراتيجية

هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى الطويل (3 – 5 سنوات)، والتي تسهم في تحقيق رسالتها.

د. الأهداف التكتيكية

هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى المتوسط (1 - 3 وحتى خمس سنوات)، والتي تسهم في تحقيق أهدافها الإستراتيجية.

هـ. الأهداف التشغيلية

هي نتائج محددة بدقة تسعى المنظمة إلى تحقيقها خلال سنة على الأكثر، وتسهم في تحقيق أهدافها التكتيكية.

2. شروط صياغة الأهداف

هناك أربعة شروط أساسية لصياغة الأهداف، هي:

أ. أن يكون فعالاً

صياغة الهدف لا بد أن تبدأ بفعل، مثل إنتاج ـ نقل ـ توزيع ـ إصلاح ـ تركيب ـ حفر  ـ هدم ـ شحن ـ بيع ـ تخزين ـ صيانة... إلخ.

ب. أن يكون كمياً

بدون التحديد الكمي للهدف لا يمكن متابعة تنفيذه ومراقبته، ولا يمكن تقييم مدى تحقيق الهدف بدقة، ومن ثَم يصعب تحقيق العدالة عند تحديد المكافأة أو العقاب المستحق على الأداء.

ج. أن يكون موقوتاً

يجب تحقيق الهدف خلال إطار زمني محدد، حتى يمكن تفعيل الثواب والعقاب، والإطار الزمني يبدأ من كسر الساعة وحتى السنوات، مهما امتدت.

د. أن يحقق الهدف وفق شروط أو قيود محددة

حيث إن غياب الشروط أو القيود عند صياغة الأهداف قد يؤدي إلى حدوث ما لا يُحمد عُقباه نتيجة تركيز المنفذ فقط على تحقيق الرقم الكمي للهدف، دون أي اعتبارات أخرى.

3. مسؤولية صياغة شبكة الأهداف

أ. الإدارة العليا

ويقع على عاتقها مسوؤلية صياغة رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية، ووضع البرامج والخطط الإستراتيجية اللازمة لتحقيقها والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ب. الإدارة الوسطى

ويقع على عاتقها مسؤولية صياغة الأهداف التكتيكية (متوسطة المدى) ووضع الخطط التكتيكية اللازمة لتحقيقها، والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ج. الإدارة الإشرافية (التنفيذية)

ويقع على عاتقها مسؤولية صياغة الأهداف التشغيلية (قصيرة المدى) ووضع الخطط التشغيلية اللازمة لتحقيقها، والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ومن أهم متطلبات نجاح التخطيط الإستراتيجي بالمنظمة هو مدى فعالية نظام التغذية العكسية بالمعلومات بين المستويات الإدارية الثلاث، من أعلى إلى أسفل، وبالعكس.

حادي عشر: إعداد خطة العمل

1. تعريف خطة العمل

هي وثيقة مكتوبة تصف الطريق المستقبلي لعمل ما، وتوضح مفهوم العمل وأهدافه، والموارد المختلفة المالية والبشرية اللازمة لتنفيذ العمل، وتصف كيفية الحصول على الموارد اللازمة، وتخبر القائم بالعمل بمعايير نجاح العمل.

2. أهمية خطة العمل

أ. تدفع إلى التفكير في العمل، واستعراض بعض الخيارات، وتحديد الفرص والأخطار، واختبار بعض الفرضيات الموضوعة.

ب. تساعد على تعرف الاحتياجات المالية للعمل.

ج. تُستعمل في الحصول على التمويل اللازم من البنوك والمستثمرين.

د. تُستخدم لإعلام المستخدمين والمستثمرين والآخرين حول الخطط الإستراتيجية الموضوعة.

هـ. تزود خطة العمل بعلاقات لمقارنة التقدم والأداء في العمل.

و. تمثل مدخل جديد لتجديد وتعديل الخطط بانتظام.

3. محتويات خطة العمل

تتضمن خطة العمل العديد من النماذج والأشكال والأحجام التي تُستخدم لبيان محتويات خطة العمل، كالآتي:

أ. خلاصة تتضمن النقاط الرئيسية لتخطيط العمل (1-2 صفحة).

ب. نظرة عامة، تكون مدخل إلى العمل.

ج. وصف المنتجات والخدمات المُقدمة.

د. نظرة عامة عن الصناعات والمنافسة التي يقع فيها مجال العمل.

هـ. إستراتيجية التسويق، والتي تلخص المنتج والتسعير وإستراتيجيات توزيع العمل.

و. وصف الإدارة والموارد البشرية القائمة بالعمل.

ز. خطة التنفيذ.

ح. الخطة المالية، والتي تتضمن الميزانيات الأولية والبيانات والإيرادات وبيانات السيولة النقدية.

وبصفة عامة، فليس هناك قاعدة لحجم وثيقة العمل، ولكن يتم التوصية بأن يراوح حجمها بين (10-25 صفحة).

4. نموذج لمكونات خطة العمل

أ. صفحة العنوان ـ الخلاصة التنفيذية ـ قائمة المحتويات.

ب. طبيعة نشاط العمل ـ الشركة ـ الإدارة ـ المنتج ـ السوق ـ حجم السوق ـ المنافسة ـ خطة المبيعات.

ج. توقع حجم المبيعات.

د. مصادر معلومات السوق.

هـ. تطوير المنتج ـ الإنتاج ـ تكلفة المنتج ـ إجمالي الربح.

و. المتطلبات المالية.

ز. بيانات الدخل الأولية.

ح. تقديرات السيولة النقدية.

5. نموذج تصميم خطة العمل

أ. الخلاصة التنفيذية

(1) يتم تصميمها لإعطاء انطباع جيد، حيث إن الانطباع الأولي حتى لو كان سيئاً، فإنه سيصعب تغييره لاحقاً.

(2) يجب أن تستحوذ الخلاصة على انتباه القارئ.

(3) لا يُفترض أن تتعدى الخلاصة عن الصفحة الواحدة.

(4) يجب عدم احتواء الخلاصة على كل الوقائع، وإنما موجز لأكثر النقاط المهمة.

(5) يتم كتابة الخلاصة بعد إتمام كل شيء في تصميم خطة العمل.

ب. الخلفية

(1) لا بد من تحديد الصورة، وذلك من خلال التعريف بوضع المنظمة/ العمل.

(2) إذا كان المشروع جيداً، يمكن إعطاء نُبذة عن السوق أو الخدمة، وكيفية تطورها، واتجاه العمل.

(3) تقديم إجابة عن ماذا تفعل المنظمة؟ هل لديها موردون أو عملاء أو موظفون أساسيون؟ ما هي عدد الأسواق أو المصانع التي تمتلكها؟ وما هو حجمها ـ مبيعاتها ـ أرباحها ـ موظفوها؟.

(4) إذا كانت المنظمة منشأة حديثاً وتفتقر إلى التاريخ التجاري، لا بد من وجود بعض الخلفية للسوق والمنافسين وفريق العمل.

(5) إذا كانت هناك بعض المشكلات في التشغيل، فيجب تفسير كيف حدثت؟ وما تم عمله؟ وكيفية الحل؟.

ج. الأفراد

(1) عمل تقديم عن الرئيس وبقية الأفراد الذين يديرون المنظمة.

(2) أظهرت الأبحاث أن فريق الإدارة هو العنصر الأكثر أهمية للمستثمرين في تقييم الاقتراح.

(3) إذا كان تشكيل الفريق غير متوازن، يُفترض مواجهة المسألة في التصميم.

(4) عرض المهارات التي يمتلكها فريق العمل.

(5) وضع معلومات خلفية عن كل عضو في فريق الإدارة الرئيسي.

(6) إظهار الهيكل التنظيمي.

(7) إيضاح قدرة العمل للمنظمة.

(8) إظهار كيف تعمل المنظمة، وشرح سبب ملائمتها.

(9) الكشف عن فريق العمل القادر على معالجة المسائل اليومية، دون أن يساعده أحد.

د. أهمية عمل مخطط تمهيدي للعمل/ المنظمة.

هـ. الدراسة الجيدة للسوق.

و. خلاصة العمل.

ز. المقترحات.

ح. المخاطر (تحديدها ـ طرق معالجتها).

6. جدول التخطيط Planning Table

(اُنظر شكل نموذج جدول التخطيط)

تصميم جدول يساعد في تنظيم خطة العمل، يتضمن الموضوعات التالية:

أ. اسم النشاط أو العمل المطلوب أدائه.

ب. وصف النشاط/ العمل.

ج. المدة الكلية للنشاط (يوم ـ شهر ـ سنة).

د. موعد البدء في العمل (البداية).

هـ. الموعد المتوقع لانتهاء العمل.

و. الموارد التي يتطلبها العمل (مواد خام ـ أجهزة ـ معدات).

ز. الأفراد الذين سيتم العمل معهم لإكمال العمل.

ح. الأنشطة السابقة/ اللاحقة.

ط. التكلفة التقريبية.