المبحث الثاني

مهارات القيادة والقيادات وحل المشكلات واتخاذ القرارات

تُعرف القيادة بأنها القدرة على التأثير على الآخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة، فهي إذن مسؤولية تجاه المجموعة المقودة للوصول إلى الأهداف المرسومة. أو هي ممارسة التأثير الاجتماعي لشخص ما بحيث يُصبح قادراً على تطويع معونة الآخرين ودعمهم لإنجاز هدف عام، أو هي ابتكار طريقة لجعل الأفراد يشاركون في صنع شيء فوق العادة، فهي أمر حيوي كمدير في صناعة النجاح. أما القائد فهو الشخص الذي يستخدم نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك الأفراد حوله وتوجهاتهم لإنجاز أهداف محدودة.

أولاً: أهمية القيادة ومتطلباتها

1. أهمية القيادة

لا بد للشركات من قيادة تنظيم شؤونها، وتُقيم العدل بينها، وعليه فأهمية القيادة تكمن في الآتي:

أ. أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية.

ب. هي البوتقة التي تنصهر داخلها المفاهيم كافة والإستراتيجيات والسياسات.

ج. تدعيم القوى الإيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.

د. السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات كافة والترجيح بين الأداء.

هـ. رعاية الأفراد وتنميتهم وتدريبهم بوصفهم أهم مورد للمؤسسة.

و. القائد هو القدوة.

ز. مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.

ح. تسهل للمؤسسة تحقيق الأهداف المرسومة.

2. متطلبات القيادة وعناصرها

أ. متطلبات القيادة

(1) التأثير: وهو القدرة على إحداث تغيير ما، أو إيجاد قناعة ما.

(2) النفوذ: هو القدرة على إحداث أمر ما أو منعه، وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس بالمركز الوظيفي.

(3) السلطة القانونية: وهي الحق المُعطى للقائد في أن يتصرف ويُطاع.

ب. عناصر القيادة

(1) وجود مجموعة من الأفراد.

(2) الاتفاق على أهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.

(3) وجود قائد مع المجموعة ذي تأثير وفكر إداري، وقرار صائب، وقدرة على التأثير الإيجابي في سلوك المجموعة.

ج. الفرق بين القيادة والإدارة

الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الإدارة لم يبدأ إلا في العقود الأخيرة من القرن التاسع عشر، ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة. وفيما يلي الفروق الجوهرية بينهما

(1) تركز الإدارة على: التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والإشراف، والرقابة.

(2) تركز القيادة على: تحديد الاتجاه والرؤية، حشد القوى تحت هذه الرؤية، والتحفيز وشحذ الهمم.

(3) تركز القيادة على العاطفة، بينما الإدارة فتركز على المنطق.

(4) تهتم القيادة بالكليات، بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل.

(5) القيادة لديها القدرة على التأثير على الآخرين، بينما الإدارة تعتمد أن لديها سلطة وموظفين.

(6) القيادة تبحث عن طرق أخرى لتحقيق الأهداف، بينما الإدارة تركز على تحقيق الأهداف بالطرق التقليدية المُتبعة.

(7) يشترك كل من القيادة والإدارة في تحديد الهدف، وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجاز المطلوب وفق معايير وأُسس معينة.

د. نظريات القيادة

(1) نظرية القيادة الوظيفية

(أ) تقوم بدراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها.

(ب) تهتم بتوزيع المسؤوليات ومهام القيادة (التوجيه ـ اتخاذ القرارات ـ التخطيط ـ التنسيق).

(2) النظرية الموقفية

(أ) تربط السلوك القيادي بالموقف والأحوال المحيطة، فمن يصلح للقيادة في مرحلة، قد لا يكون مناسباً لمرحلة أخرى وأحوال مغايرة.

(ب) تحكم هذه النظرية عناصر هي (سمات القائد ـ سمات الأتباع ـ سمات الموقف وطبيعة الحالة).

(3) النظرية السماتية/ الخصائصية

(أ) تركز على شخص القائد وخصائصه، وتختلف المعايير في تحديد هذه الخصائص من مجتمع لآخر.

(ب) هناك خمسة أنواع للسمات القيادية، هي:

·      السمات الجسمية (كالصحة ـ الطول ـ العرض).

·      السمات المعرفية (الذكاء ـ الثقافة ـ استشراف المستقبل).

·      السمات الاجتماعية (فن التعامل ـ كسب الآخرين ـ حسم الاتصال).

·      السمات الانفعالية (النضج الانفعالي ـ ضبط النفس).

·     السمات الشكلية (جمال المظهر ـ الذوق العام).

(4) النظرية التفاعلية/ التكاملية

(أ) هي عملية تفاعل اجتماعي تركز على أبعاد، منها السمات، وعناصر الموقف، وخصائص المنظمة المُراد قيادتها.

(ب) تطرح معياراً أساسياً يتمحور حول قدرة العائد على التفاعل مع عناصر الأهداف المنشودة بنجاح وفاعلية.

(5) النظرية الإلهامية

تقوم على فرضية القائد الملهم.

(6) النظرية التبادلية

وتقوم على أساس عملية تبادل بين القائد والأتباع، حيث يوضح لهم القائد المطلوب منهم ويتعاطف معهم، ويتبع القائد أسلوب الإدارة باستثناء التدخل عند الضرورة.

(7) نظريات القيادة مركزية المبادئ

(أ) تعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق.

(ب) تُعمق الإحساس بالمعاني والمقاصد السامية من وراء العمل.

(ج) تجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الأفراد.

هـ. السمات السبعة الحيوية لنجاح المدير/ القائد

(1) القادة لديهم قدر كبير من أخلاق عالية.

(2) القادة مسؤولون.

(3) القادة يمكنهم التعامل مع الأزمات بكفاءة.

(4) القادة يمكنهم التعامل مع النزاعات بكفاءة.

(5) القادة لديهم رؤية ويمكنهم تحقيقها على أرض الواقع.

(6) القادة يعرفون كيف يحفزون الآخرين.

(7) القادة لديهم أنماط سلوك جيدة وواضحة.

ثانياً: أنماط القيادة

1. من حيث المصدر

أ. قيادة رسمية.

ب. قيادة غير رسمية.

2. من حيث السلوك القيادي

أ. القائد السلبي (المنسحب).

ب. القائد الرسمي (العلمي).

ج. القائد الاجتماعي (المتعاطف).

د. القائد المتأرجح.

هـ. القائد الجماعي (المتكامل).

3. من حيث نظرية النُظم الإدارية

أ. القيادة المستغلة (المتسلطة).

ب. القيادة الجماعية (المتسارعة).

ج. القيادة المتسلطة العادلة.

د. القيادة الاستشارية.

4. من حيث نظرية التفاعل والكفاءة

أ. القائد الانسحابي.

ب. القائد المجامل.

ج. القائد الإنتاجي (أوتوقراطي).

د. القائد الوسطي (الموفق).

هـ. القائد الروتيني (البيروقراطي).

و. القائد التطويري (المُنمي).

ز. القائد الأوتوقراطي العادل.

ح. القائد الإداري (المتكامل).

5. من حيث نظرية التوجيه والدعم

أ. القائد الموجه.

ب. القائد المساند.

ج. القائد المفوض.

د. القائد الرئيس.

6. من حيث الأساليب

أ. القيادة التسلطية الاستبدادية.

ب. القيادة الشورية.

ج. القيادة الحرة الفوضوية.

ثالثاً: واجبات القيادة

1. تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.

2. حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم الشخصية.

3. قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

4. استشراق المستقبل والتخطيط له، فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

5. دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.

6. إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

7. الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة.

8. واجبات القائد وحقوقه، وتتمثل في الآتي

أ. الواجبات

(1) اتخاذ الاحتياطات اللازمة لأمن الأفراد والعمل.

(2) تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق الأهداف المرسومة.

(3) تطهير الأفراد من عناصر الفتنة والتخاذل.

(4) العدل بين الأفراد في المعاملة، وإسداء النُصح لهم دوماً.

(5) المشاورة المستمرة.

(6) إشاعة ثقافة الحوار، وتقبل الرأي الآخر عند الأفراد.

(7) إعداد قادة المستقبل.

ب. الحقوق

(1) الطاعة له بالمعروف.

(2) مناصرته وتأييده والدعاء له.

(3) مناصحته وتسديد رأيه.

(4) الالتزام برأيه النهائي.

(5) الالتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه.

9. اكتشاف العناصر القيادية

تمر هذه العملية بستة مراحل أساسية كالآتي:

أ, مرحلة التنقيب

تحديد مجموعة من الأشخاص ودراسة واقعهم من النواحي كافة.

ب. مرحلة التجريب

اختبار وتمحيص المجموعة المختارة في المرحلة السابقة، بحيث تكون تحت المراقبة والملاحظة، من خلال الممارسات اليومية والمواقف المختلفة، ومن خلال اختيار القدرات الإنسانية والذهنية والفنية لديهم.

ج. مرحلة التقييم

يتم تقييم المجموعة بناءً على معايير محددة سابقاً، حيث يُكتشف فيها جوانب القصور والتميز والتفاوت في القدرات.

د. مرحلة التأهيل

بعد دراسة جوانب القصور والضعف في الشخصيات، وبناءً عليه تُحدد الاحتياجات التدريبية حسبما تقتضيه الحاجة لعمله، ويختار لهذه البرامج المدربون ذوي الخبرات والتجربة والإبداع.

هـ. مرحلة التكليف

بعد التدريب والتأهيل، يُختار مجموعة منهم في مواقع قيادية متفاوتة المستوى والأهمية لفترات معينة، لوضع الجميع على محك التجربة.

و. مرحلة التمكين

بعد أن تأخذ هذه العناصر فرصتها، من حيث الممارسة والتجربة، تتضح المعالم الأساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم، ثم تفويض المهام لهم حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.

10. فنون القيادة

أ. فن إصدار الأوامر.

ب. فن الاتصال.

ج. فن التأنيب.

د. فن معالجة الغضب.

هـ. فن المكافآت والتشجيع.

و. فن المراقبة.

ز. فن التعاون مع القادة الآخرين.

رابعاً: صفات القائد ومهاراته

1. صفات القادة الملتزمين بالمبادئ

أ. يتعلمون باستمرار.

ب. يسارعون إلى تقديم الخدمات.

ج. يشعرون بالحمل الثقيل بالمسؤولية.

د. يشعون طاقة إيجابية.

هـ. يثقون بالآخرين.

و. يعيشون حياة متوازنة.

ز. يرون الحياة كمغامرة.

ح. متكاملون مع غيرهم.

ط. يدربون أنفسهم على إنكار الذات.

2. العادات السبع للقادة الإداريين

أ. أن يكون مختاراً لاستجابته.

ب. أن تكون غايته واضحة حينما يبدأ بعمل ما.

ج. ترتيب الأشياء طبقاً لأولوياتها.

د. أن يفكر على أساس الطرفين الرابحين.

هـ. اسع أولاً لأن تفهم، ثم اسع إلى أن تُفهم.

و. اجعل العمل شراكة مع الآخرين.

ز. اشحذ قدراتك.

خامساً: مشاكل ضعف القيادة

يُقصد بضعف القيادة، ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد، نتيجة الآتي:

1. انعدام الانضباط.

2. التردد والخوف من التوجيه.

3. ضعف مستوى الطاعة.

4. عدم تحقيق الأهداف بدرجة مقبولة.

5. بقاء الصفات السلبية.

6. ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.

7. عدم الاستماع لوجهات نظر الآخرين.

سادساً: حل المشكلات واتخاذ القرارات

1. معنى القرار

هو الاختيار بين عدة بدائل مطروحة، بغرض تحقيق هدف أو عدة أهداف معينة، وبذلك يتضح أن العناصر التي يتكون منها القرار تشمل:

أ. عملية الاختيار.

ب. وجود بديلين على الأقل.

ج. وجود هدف أو عدة أهداف.

أما عملية الاختيار فهي أمر ضروري لعملية اتخاذ القرار، غير أن حرية الاختيار بين البدائل تعد عملية نسبية، فليس هناك حرية مطلقة للاختيار، إذ غالباً ما يجري الاختيار في ظل العديد من القيود.

2. أسباب اتخاذ القرار

يكمن السبب الرئيس في اتخاذ القرارات في ندرة الموارد وعدم كفايتها للوفاء بمختلف الرغبات والحاجات، مع وجود أكثر من بديل لإشباع هذه الرغبات والحاجات بدرجات متفاوتة، الأمر الذي يتطلب ضرورة المفاضلة بين البدائل لاختيار البديل الذي يحقق الأفضل أو أحسن عائد لهذه المشكلة، ويزداد الأمر تعقيداً عندما يوجد عدد كبير من الأفراد وعدد كبير من البدائل.

ومن الأهمية بمكان أن نميز بين القرار الجيد والنتيجة الجيدة، إذ لا يعني اتخاذ قرار جيد أن تكون النتيجة جيدة، فالقرارات المنطقية لا يمكن أن نتوقع أن تحمينا من الحظ السيئ.

3. أنواع القرارات (اُنظر شكل أنواع القرارات)

أ. حسب الهدف منها

(1) قرارات إستراتيجية.

(2) قرارات تكتيكية.

(3) قرارات تشغيلية.

ب. حسب طبيعة المشكلة

(1) قرارات مدمجة.

(2) قرارات مفاجئة.

ج. حسب مجال الاهتمام

(1) قرارات اقتصادية.

(2) قرارات سياسية.

(3) قرارات عسكرية.

(4) قرارات اجتماعية.

د. حسب جهة الإصدار

(1) قرارات تنظيمية.

(2) قرارات شخصية.

هـ. حسب أهميتها

(1) قرارات أساسية.

(2) قرارات روتينية.

4. طرق اتخاذ القرارات

هناك طريقتان أساسيتان لاتخاذ القرارات، الأولى هي الاعتماد على خبرة الماضي، والثانية هي تطبيق الطريقة العملية.

أ. الاعتماد على خبرة الماضي

تقوم هذه الطريقة على أساس تراكم الخبرات السابقة، من حيث التصدي والتعرض لمواقف مشابهة ومشكلات متنوعة، والتقييم المستمر للقرارات المتخذة، ونتائج اتخاذ القرارات، ودراسة المعلومات المرتدة.

ب. الطريقة العملية

تقوم هذه الطريقة على عدد من الخطوات المتفق عليها، تمثل عملية اتخاذ القرارات من خلال مراحل مختلفة، تمثل خطوات متتابعة ومترابطة ومتداخلة في التطبيق العملي.

سابعاً: مراحل اتخاذ القرارات وأهم العوامل المؤثرة فيها (اُنظر شكل مراحل اتخاذ القرارات)

هناك ثمانية مراحل رئيسة قبل اتخاذ القرارات، تتمثل في الآتي:

·       تحديد المشكلة أو الهدف.

·       جمع البيانات.

·       تحليل البيانات.

·       تحديد البدائل الممكنة.

·       تقييم البدائل.

·       اختيار البديل الأنسب (القرار).

·       تنفيذ القرار.

·      المتابعة والتقييم.

1. تحديد المشكلة أو الهدف

وتمثل هذه المرحلة أهم مراحل اتخاذ القرار، فالتشخيص الخاطئ للمشكلة سيؤدي إلى اتخاذ قرار خاطئ، وكذلك تتطلب هذه المرحلة تحديد الهدف المراد الوصول إليه، والذي يمثل نتيجة مرغوباً في تحقيقها، معبراً عنها في صورة كمية ونوعية وزمنية. ويتطلب تعريف المشكلة على نحو صحيح، وضرورة التفرقة ما بين الظواهر والأسباب الحقيقية للمشكلة، فقد تختلط هذه الأمور إلى درجة يصعب معها التفرقة بينها، وكذلك يفيد في تشخيص المشكلة ما يُسمى بالعنصر الحيوي أو العنصر الحاكم، حيث إن معرفته تقلل كثيراً من المجهودات الذهنية والعصبية في اتخاذ القرارات. فالخلاصة أن تحديد المشكلة تحديداً صحيحاً واضحاً يُعد نصف الحل.

2. جمع البيانات

يترتب على تشخيص المشكلة تحديد شكلها النهائي، هل هي مشكلة عادية أو بسيطة أو متكررة الحدوث، أم أنها مشكلة غير عادية  طارئة أو خاصة أو مُعقدة أو مركبة، وهذا يتطلب بدوره تحديد نوع القرارات المطلوبة لحلها، هل هو قرار نهائي أم مؤقت؟ أم مرحلي يستتبعه اتخاذ قرارات فرعية أخرى؟. وفي ضوء هذا يبدأ المدير بتحديد أنواع البيانات المطلوبة ومصادرها، وهنا يجب التأكيد على عدم الاستغراق في تجميع البيانات، ويجب أن يكون هناك إحساس بكمية ونوعية البيانات.

3. تحليل البيانات

يبدأ متخذ القرار في هذه المرحلة بتحليل البيانات التي سبق جمعها، فيقوم بدراسة الأسباب المحتملة التي أدت إلى حدوث المشكلة، ويفحص العلاقات بين هذه الأسباب حتى يصل إلى الأسباب الحقيقية التي أدت إلى عدم التمكن من بلوغ الأهداف السابق تحديدها، وقد تكتشف أسباب المشكلة بسهولة، وقد يصعب هذا الأمر في العديد من الحالات بسبب اختفاء بعض الأسباب وعدم ظهورها، أو لتداخل وتشابك بعضها البعض.

وهناك عدة طرق لتحليل البيانات من حيث الأسباب والمؤثرات، سنتناول منها مخطط (كاروا إيتسيكاوا) مخطط السمكة (اُنظر شكل مخطط هيكل السمكة)، وهو عبارة عن تقنية تخطيطية والتي يمكن أن تُستخدم في التفريق للتمييز بشكل تخطيطي بين الأسباب طبقاً لمستواها من الأهمية أو التفضيل، بوصفه نتيجة معطاة، حيث ابتكر تخطيط هيكل السمكة، واستخدم عام 1943، للمساعدة في شرح مجموعة معقدة من العوامل، والتي يمكن أن تتعلق بالمساعدة على تفهم المشكلة من خلال الخطوات الأساسية الآتية:

أ. شرح الغرض من الاجتماع، ثم التمييز وتوضيح الحالة، والموافقة على المشكلة والأثر الذي سيحدث.

ب. يوضع على لوحة عرض بيضاء، حتى يتمكن كل شخص من رؤيته، مع رسم صندوق يحتوي على المشكلة أو التأثير، على الجانب الأيمن من التخطيط في عمود أفقي.

ج. عقد جلسة عصف ذهني تُستعمل فيها البنود (المنتج ـ الخدمة ـ السعر ـ السياسات ـ العمليات ـ الإجراءات ـ البنود المرتبطة بالمصنع ـ القضايا المؤثرة).

د. تمييز الأسباب الرئيسة التي تسهم في التأثير، ثم دراستها (تحليل السبب الجذري).

هـ. تحديد الأسباب الرئيسة والعلاقة مع الفروع الثانوية (الأسباب الفرعية للتخطيط).

و. تمييز عوامل معينة أخرى قد تكون ضمن أسباب الأثر.

ز. تمييز المستويات الأكثر تفصيلاً.

ح. تحليل الرسم.

وبذلك يكون معنى تحليل السبب الجذري، هو بناء يتم خطوة فخطوة للتقنية مع أعراضها فقط، بغرض الكشف عن ماذا حدث؟ ولماذا حدث؟ وما يمكن عمله لمنع المشكلة من الحدوث ثانية؟.

4. إزالة أسباب المشكلة (دورة ديمينج) (اُنظر شكل دورة ديمينج)

يكون حل المشكلات بواسطة (دورة ديمينج)، والتي تُعد نموذجاً للتحسين المستمر والتعلم من خلال أربعة مراحل (خطط ـ انجز ـ ادرس ـ نفذ)، وتُسمى بعجلة أو لولب أو دورة ديمينج للتحسين المستمر، وتتمثل فوائد هذه الدورة في الآتي

أ. الإدارة اليومية الروتينية للفرد أو الفريق.

ب. تساعد على عملية حل المشكلات.

ج. تساعد على إدارة المشروعات.

د. التطوير المستمر في الموارد البشرية والمنتج الجديد والموردين.

وتُفسر الأجزاء الأربعة بدورة ديمينج للآتي:

·      خطط: خطط إلى الأمام للتغيير (حلل وتنبأ بالنتائج).

·      انجز: نفذ الخطة.

·      ادرس: دقق وراجع وادرس النتائج.

·      نفذ: اتخذ من التنفيذ معياراً أو حسن العملية.

5. تحديد البدائل الممكنة

يساعد تحديد الأسباب التي أدت إلى حدوث المشكلة على التعرف على البدائل أو الحلول الممكنة للمشكلة، والبديل هو الطريق أو الأسلوب الذي يمكن إتباعه لتحقيق نتيجة مرغوبة أو خطة إصلاحية يُراد تطبيقها، للوصول إلى هدف معين. ويُشترط في هذه المرحلة وجود بديلين على الأقل يصلحان لبلوغ الهدف، ولكن بدرجات متفاوتة وشروط معينة.

6. تقييم البدائل (اُنظر شكل معايير تقييم البدائل)

في هذه المرحلة مقارنة البدائل وتقييمها، وذلك في ضوء المعلومات المحددة في المرحلة السابقة، من حيث مزايا وعيوب كل بديل، وتكاليفه، ونتائجه المتوقعة، ويجري تقييم كل بديل حسب المعايير التالية:

أ. توافقه مع أهداف المنظمة وسياستها ومواردها.

ب. الأهداف التي يحققها.

ج. المكاسب التي يحققها.

د. درجة المخاطر التي يحملها.

هـ. كفاءة البديل.

و. توافقه مع ظروف البيئة الخارجية وعاملي الوقت والسرعة.

7. اختيار البديل الأنسب (القرار)

يجري في هذه المرحلة اختيار أحد البدائل التي تسهم بصورة فعالة وبكفاءة في حل المشكلة وتحقيق الهدف.

8. تنفيذ القرار

القرار الجيد يجب أن يكون قابلاً للتطبيق، وتتوقف درجة جودة القرار على الآتي:

أ. حجم البيانات المتاحة لمتخذ القرار ومدى دقتها.

ب. القدرة على تحليل البيانات واستخلاص النتائج.

ج. القدرة على التنبؤ.

د. مهارة وخبرة الشخص متخذ القرار.

هـ. مشاركة الجهات الأخرى المساعدة.

و. التوقيت المناسب لاتخاذ القرار.

9. المتابعة والتقييم

يجب متابعة القرارات الإدارية بعد تنفيذها، والحصول على تقارير عن النتائج النهائية والآثار المترتبة على التنفيذ.

ثامناً: اتخاذ القرارات Decision Making

هي عملية عقلية تؤدي إلى اختيار بديل أمثل من البدائل المطروحة، وينتج عنه الاختيار النهائي الذي قد يكون عملاً أو رأياً ما، أو هي عملية تفكير قد تكون منطقية أو غير منطقية، مستندة إلى فرضيات محددة واضحة أو ضمنية غير محددة.

1. خطوات اتخاذ القرارات المنطقية

أ. حدد القرار الذي يجب اتخاذه والغرض منه.

ب. اجمع المعلومات التي ستساعدك على كسب فهم أكبر لطبيعة القرار الذي تود اتخاذه.

ج. حدد المعايير التي ستستخدمها في اتخاذ القرار.

د. اوزن معايير التقييم محدداً أيها أكثر أهمية وأيها أقل.

هـ. قم بعملية عصف ذ    هني لتحديد بدائل القرار.

و. اجمع معلومات حول البدائل.

ز. قيم نسبة كل بديل في ضوء المعايير المحددة سابقاً.

ح. اختيار البديل الأفضل.

ط. حدد الآثار الجانبية للبديل، وقم بإعداد الإستراتيجيات اللازمة، مع الاستعداد بخطط الطوارئ.

ي. قيم نتيجة قرارك وخطوات العمل.

2. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات (اُنظر شكل العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات)

أ. عوامل البيئة الخارجية للمنظمة، وتشمل:

(1) الظروف الاقتصادية.

(2) الظروف السياسية.

(3) الظروف القانونية.

(4) الظروف الثقافية.

(5) الظروف التكنولوجية.

(6) عوامل البيئة الخاصة، مثل (المنافسة ـ الموردون ـ الوسطاء ـ الموزعون ـ العملاء... إلخ).

ب. عوامل البيئة الداخلية للمنظمة، وتشمل:

(1) شكل وحجم المنظمة.

(2) نُظم التخطيط والرقابة.

(3) الحوافز.

(4) الإمكانات المتاحة والإمكانات التسويقية.

(5) درجة التأكد.

(6) عامل الوقت.

3. أنماط اتخاذ القرارات

أ. أن يتخذ الرئيس القرار بمفرده.

ب. أن يعرض الرئيس الموقف على زملائه ومرؤوسيه، ويتخذ القرار بشكل جماعي.

ج. أن يترك لمرؤوسيه سلطة اتخاذ القرار، ثم يقوم بمتابعة نتائج تنفيذه.