إرشادات مقترحات البحث معلومات خط الزمن الفهارس الخرائط الصور الوثائق الأقسام

مقاتل من الصحراء
Home Page / الأقســام / موضوعات اقتصادية / تطوير الأداء وتقويمه للقيادات الإدارية والموارد البشرية ركيزةً أساسية في الفكر الإداري الحديث





نموذج G. Steiner
مصفوفة تحليل البيئة الخارجية
نموذج جدول التخطيط
أنواع القرارات
مراحل اتخاذ القرار
هيكل السمكة
دورة ديمينج
معايير تقييم البدائل
العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات
أنماط المديرين والقادة
إستراتيجيات التعامل مع الأزمة
أسباب فشل القادة
أهمية فريق إدارة الأزمات
الوصايا العشر في إدارة الأزمات
التقسيم الأفقي للهيكل التنظيمي
التقسيم الجغرافي للهيكل التنظيمي
الهيكل المصفوفي للهيكل التنظيمي
مفهوم إدارة الموارد البشرية
مصادر استقطاب الموارد البشرية
نموذج استمارة طلب وظيفة
نموذج استمارة انطباعات المقابلة




المبحث الثالث

المبحث الثالث

إدارة الأزمات والصراعات

أولاً: تعريفات مهمة بإدارة الأزمات

1. مفهوم الأزمة Crisis

عبارة عن خلل يؤثر تأثيراً مادياً على النظام كله، كما أنه يهدد الافتراضات الرئيسة التي يقوم عليها النظام، وعليه يتطلب الأمر وجود شرطين على الأقل لوجود الأزمة:

أ. الشرط الأول: أن يتعرض النظام كله للتأثير الشديد.

ب. الشرط الثاني: تصبح الافتراضات والمسلمات التي يؤمن بها أعضاء المنظمة موضعاً للتحدي.

2. الواقعة Andcident

هي شيء حدث وانتهى أثره، وهي خلل في مكون أو وحدة نظام فرعي من نظام أكبر، مثل حدوث تهديد لنظام الفاعل بأكمله، خاصة وقد تم إصلاح العطل.

3. الصراع Conflict

حدوث شيء يترتب عليه تعرض الهيكل المعنوي للنظام للخلل أو الاضطراب.

4. أبعاد الأزمة

أ. الأزمة تهدد شرعية النشاط الكلي لجميع المنظمات، وتؤدي إلى خلل في الإدراك.

ب. قد تؤدي الأزمة الكبرى إلى زعزعة الرسالة.

ج. تؤدي الأزمة إلى إحداث تأثير على حياة الأفراد وبث الاضطرابات في حياتهم.

5. المدخل الإداري في إدارة الأزمات

عند تناول مفهوم الأزمة، نجد أنفسنا بصدد ثلاث مجموعات متميزة:

أ. المجموعة الأولى: تعتنق وجهة نظر تاريخية واجتماعية، فهم ينظرون للأزمات كنتيجة لعملية تراكمية، وأن الأزمات تُعد شيئاً طبيعياً، حيث إنها تنتج عند تعقد التكنولوجيا التي تستخدمها.

ب. المجموعة الثانية: تعتنق وجهة نظر اجتماعية ونفسية وسياسية، فهي ترى أن الأزمات نتيجة للقرارات الخاطئة، وأن المسؤولية تقع على عاتق الأفراد والجماعات.

ج. المجموعة الثالثة: تحاول الجمع بين وجهتي النظر السابقتين، فهي تؤكد أن الأزمات ما هي إلا أحداث طبيعية تقع بسبب تعقد النظم والقرارات الخاطئة والتفاعل بين النظم التكنولوجية والإنسان الذي يحاول إدارتها، إذاً نحن بصدد عنصرين هامين يحكمان تفكيرنا في النظر إلى الأزمة:

(1) العنصر الأول: الحتمية.

(2) العنصر الثاني: حرية الإرادة.

ثانياً: تصنيف الأزمات

يمكن تصنيف الأزمات إلى مجموعات، ولا يمنع ذلك من وجود بعض التداخل بين هذه المجموعات.

1. المجموعة الأولى

تهديد خارجي موجه ضد المعلومات يشمل كافة أشكال الهجوم على المنظمة من منظمات أخرى، وذلك بقصد تهديد المعلومات ذات الطبيعة السرية أو حقوقها المسجلة.

2. المجموعة الثانية

مجموعة متعلقة بالأعطال والفشل، وتشمل عُطل المعدات أو فشل المشغلين نتيجة الإجهاد والخطأ الجسماني.

3. المجموعة الثالثة

تهديد خارجي موجه ضد اقتصاد المنظمة، ويتضمن هجوم منظمات أخرى، بغرض تهديد الوضع الاقتصادي للمنظمة.

4. المجموعة الرابعة

الخسائر الفادحة، وتشمل الكوارث الضخمة التي تلحق الضرر بالعاملين والسكان والبيئة.

5. المجموعة الخامسة

تهديدات نفسية، وتشمل مختلف أشكال الهجوم التي يقوم بها أفراد مختلون عقلياً، أو خارجين عن المجتمع وعلى المنظمة، وتلحق اضطرابات نفسية بالأفراد.

6. المجموعة السادسة

الأمراض المهنية، وتشمل حالات الوفاة بسبب المخاطر المهنية، مثل التلف الرئوي الناتج من الاسبستوس.

ثالثاً: أنواع الأزمات

1. من حيث التهديد الخارجي المتعلق بالمعلومات

أ. التعدي على الحقوق.

ب. فقدان المعلومات.

ج. التزييف.

د. الشائعات المغرضة.

2. من حيث التهديد الخارجي ضد اقتصاد المنظمة

أ. الابتزاز.

ب. الرشوة.

ج. المقاطعة.

3. من حيث الفشل

أ. عيوب في المنتجات.

ب. عيوب في المصنع أو المرفق.

ج. أعطال في الحاسبات.

د. ارتكاب أخطاء أثناء التشغيل.

هـ. ضعف نظم الأمن.

4. من حيث التهديدات النفسية

أ. الإرهاب.

ب. التقليد.

ج. التخريب والعبث بالمنتج خارج المنظمة.

د. ضعف كبار المديرين.

هـ. الشائعات المغرضة.

و. الخسائر الفادحة والحوادث البيئية.

رابعاً: أنماط القادة والمديرين في مواجهة الأزمات (اُنظر شكل أنماط القادة والمديرين)

1. المدير المجامل

مستوى منخفض من الاهتمام بالعمل، ومستوى عالي من الاهتمام بالناس.

2. المدير الديكتاتوري

مستوى عالي من الاهتمام بالعمل، ومستوى منخفض من الاهتمام بالناس.

3. المدير الزئبقي (الميكافيللي)

مستوى متوسط من الاهتمام بكل من الناس والعمل.

4. المدير البيروقراطي

مستوى منخفض من الاهتمام بكل من الناس والعمل.

خامساً: سلوك القادة في مواجهة الأزمات والمواقف الصعبة (اُنظر شكل إستراتيجيات التعامل مع الأزمة)

1. الاجتناب والإنكار Avoidance

أ. إنكار حدوث الأزمة أساساً تجاه نفسه وأمام الآخرين.

ب. يتحاشى مسؤولية اتخاذ القرارات والأزمات.

ج. التبرير الواعي لعدم اتخاذ قرار حاسم.

د. الحرص على عدم فتح الملفات المغلقة، وإظهار الحقائق المتعلقة بالأزمة.

2. التهدئة (المسالم) Smoothing

أ. رغم حدوث الأزمة يستمر في نشاطه المعتاد Uncoflicted.

ب. تجاهل الحقائق والبيانات المتعلقة بالأزمة Adherence.

ج. لا يقلق الآخرين ويدع كل منهم يتصرف بالشكل الذي يراه مناسباً.

د. عند اشتداد الأزمة يغرق في جمع المعلومات والبيانات، ولكن دون الوصول إلى قرار.

هـ. إذا توصل إلى قرار يؤجل تنفيذه لإعادة الدراسة وجمع المزيد.

3. الحل الوسط (التغيير السلمي والمناورة) Compromise

أ. جمع البيانات بشكل مقبول خلال الأزمات.

ب. يتخذ القرارات التي ستواجه أقل درجة من المقاومة لدى أكبر القطاعات التي تتأثر بالقرار.

ج. يجس النبض جيداً قبل تنفيذ القرار.

د. ينفذ القرارات المتخذة بشكل غير حاسم وعلى مراحل متفاوتة.

هـ. قد يقع في مصيدة اتخاذ القرارات بناءً على آخر نصيحة يتلقاها من مستشاريه المقربين.

4. الإجبار أو القوة أو القمع (السيطرة دون دراسة) Forcing

أ. قوة التهديد لأطراف الموقف الصعب.

ب. الحل المقترح لصالح أحد الأطراف دون الآخر.

ج. توقيع العقوبات.

د. يعتمد على قوة التسلط.

5. المواجهة (اليقظة) Confrontation

أ. الاعتراف صراحة بوجود أزمة أو موقف صعب.

ب. تقييم وتقدير الموقف وتحليله لمعرفة أسبابه.

ج. التفكير في بدائل الحلول لاستقرار الرأي على أفضلها.

د. الوصول إلى الحلول الفعالة وتنفيذها بسرعة وحسم.

سادساً: أسباب وقوع الأزمات والمواقف الصعبة (اُنظر شكل أسباب فشل القادة)

ترجع أسباب وقوع الأزمات والمواقف الصعبة إلى ثلاث طوائف، على النحو التالي:

1. عوامل خاصة بالقادة المديرين

أ. الأهواء الشخصية.

ب. العقلية المتحجرة.

ج. الشائعات.

د. سوء التقدير والفهم.

هـ. عدم الرؤية الشاملة.

و. عدم خلق صف ثاني، وعدم تفويضهم السلطة.

ز. عدم وجود ملكة استشعار مستقبلي.

ح. عدم الرضا الوظيفي.

ط. استعراض القوة وحُب الظهور.

ي. الحقد والغيرة وضعف القدرات.

2. عوامل متعلقة بالبيئة الداخلية

أ. سوء التخطيط وتنظيم العمل.

ب. سوء الاتصالات ونقص المعلومات.

ج. سوء التنسيق والمتابعة والرقابة.

د. سوء تقييم الأداء.

هـ. سوء اتخاذ القرار.

و. عدم التغيير والتطوير وتشجيع الابتكار.

3. عوامل متعلقة بالبيئة الخارجية

أ. عدم استقرار التشريعات والقوانين.

ب. عدم الاستقرار السياسي.

ج. عدم الاستقرار الاجتماعي.

د. الإرهاب.

هـ. عدم الاستقرار الاقتصادي.

سابعاً: فريق إدارة الأزمات (اُنظر شكل أهمية فريق إدارة الأزمات)

1. أهمية فريق إدارة الأزمات

أ. التعامل مع الأزمة قبل حدوثها وأثناءها وبعدها.

ب. تعرف نقاط الضعف في المنظمة والمشكلات والأزمات المتوقعة قبل حدوثها.

ج. مراجعة خطة التعامل مع الأزمات.

2. العوامل المؤثرة في تكوين فريق إدارة الأزمات

أ. حجم المنظمة.

ب. تعدد أنشطة المنظمة.

ج. النظام الجغرافي للمنظمة (محلياً ـ إقليمياً ـ دولياً).

د. القيود الحكومية التي تحكم نشاط المنظمة وعلاقتها بالآخرين.

هـ. المنافذ التي تتعامل مع المستفيدين.

3. تكوين فريق إدارة الأزمات ومهامهم

أ. رئيس المنظمة أو من يمثله من الإدارة العليا: ويقوم بالإشراف على إعداد خطة التعامل مع الأزمات، والإلمام بكافة أنشطة المنظمة والدور الذي يمكن إسناده للمشاركين في إدارة الأزمة (عاملين ـ موردين ـ عملاء... إلخ)، وذلك قبل وأثناء وبعد الأزمة.

ب. الخبراء الفنيون: يدخل في مجال فريق إدارة الأزمات خبراء فنيون في مجالات الأنشطة الإنتاجية ذات الطبيعة الفنية المتخصصة بالمنظمة، حتى يجيدوا توجيه المنظمة عندما تقع الأزمة، وشرح الجوانب الفنية وطرق علاجها داخل وخارج المنظمة.

ج. خبير قانوني من داخل أو خارج المنظمة: يشارك في تحديد ما يجب أن يصدر من بيانات صحفية والنتائج المترتبة عليها، مع إبداء الرأي القانوني في تكييف الأزمة والآثار المترتبة عليها، ومساعدة جهات التحقيق للوقوف على أبعاد الأزمة وجوانبها.

د. خبير العلاقات العامة والإعلام: لديه خبرة في الاتصالات بالوحدات الداخلية والخارجية للمنظمة، والوقوف على احتياجات الجمهور الداخلي والخارجي والمراسلين الصحفيين الذين يقومون بتغطية الأزمة، وصياغة التقارير التي تُرفع للجهات الحكومية.

هـ. خبير فني في الاتصالات السلكية واللاسلكية: للوقوف على وسائل وأجهزة الاتصالات السلكية واللاسلكية كافة، مع توفير أجهزة الهاتف والفاكس ووسائل تكنولوجيا الاتصالات الحديثة، والمشاركة في تجهيز وتصميم مركز إدارة الأزمات.

و. خبير مالي: يشارك في إعداد خطة الأزمات بالنسبة لتحديد مصادر التمويل عند وقوع الأزمة، والتنسيق مع المدير المالي والمراقب المالي لمواجهة أي ارتباك مالي في المنظمة، ومراجعة أصول وخصوم المنظمة، ووثائق التأمين الخاصة بها.

ز. خبير خارجي: مستشار يتوافر فيه المعرفة والمنهجية والابتكار والأمانة والتخصص الفني.

4. مهام عمل فريق إدارة الأزمات

أ. جمع المعلومات عن المنظمة، حتى يتثنى وضع خطط الأزمات لها.

ب. إعداد السيناريوهات للأزمة المتوقعة، وذلك بعمل تمثيلية أدوار لهذه الافتراضات، مع إسناد دور لكل ممثل في هذه المباراة، حتى يمكن خلق روح ومناخ للأفكار الجديدة والتحديات التي تواجه المنظمة، ومن ثم يمكن مواجهة كل أزمة على حدة في حالة حدوثها.

ج. تقديم خطة عمل تفصيلية تتناول كل أزمة من الأزمات الكبرى التي يمكن أن تحدث في المنظمة.

د. متابعة تنفيذ وتطبيق هذه الخطة ومراقبتها وتقييم أدائها، للتأكد من أن ما تم تنفيذه يطابق ما هو منصوص عليه في الخطة.

هـ. العمل على اكتشاف إشارات الإنذار وأعراض الأزمات من خلال أجهزة الإنذار المبكر.

و. العمل على إدارة الأزمات بكفاءة وفاعلية إذا وقعت، لتحجيم آثارها والإقلال من خسائرها وأضرارها.

5. الوصايا العشر في إدارة الأزمات (اُنظر شكل الوصايا العشر في إدارة الأزمات)

ثامناً: إدارة الصراعات

1. مفهوم الصراع وأنواعه

عرف (بولدينج Boulding) الصراع بأنه موقف يتصل بالمنافسة، تُصبح فيه الأطراف المتصارعة على وعي يتناقص، ويسعى كل طرف فيها إلى تحقيق غايته على حساب الطرف الآخر. وعرف الإداريون المُحدثون الصراع بأنه حالة تفاعلية تُظهر عدم الاتفاق أو الاختلاف وعدم الانسجام داخل الأفراد أو فيما بينهم، أو داخل الجماعات أو فيما بينها. كما عرف (بوندي Pondy) الصراع بأنه تعطل أو انهيار في سبل وسائل صُنع القرار المعياري، أو في تقنياتها، مما يجعل الفرد يعيش صعوبة اختيار بدائل الفعل أو الأداء.

وعرف (روبنز Robbins) الصراع بأنه عملية تتضمن بذل جهد مقصود من قِبل شخص ما لطمس جهود شخص آخر، باللجوء إلى شكل ما من العوائق ينجم عنها إحباط الآخر.

ويرى الباحث أن الصراع هو النزاع الناتج عن الاختلاف جراء تباين الرؤى والعقائد والأفكار والبرامج والمصالح بين مجموعتين أو أكثر، وقد يكون له مسوغ، كما في صراع الشعوب مع أنظمتها المستبدة، أو يكون غير ذلك كما في الصراعات الإثنية والطائفية داخل أطر المواطنة والوطن الواحد، علماً بأن تدخل العديد من العوامل الثقافية والاجتماعية والسياسية في تفعيل الصراعات وتفجيرها واحتوائها ضمن الأنساق المقبولة، لذلك كانت هناك صراعات سلمية تتأثر بالحوادث والاختلافات المقننة دستورياً وقانونياً، وصراعات عنيفة دموية لا تلتزم بأي إطار تشريعي أو أخلاقي منضبط.

2. أنواع الصراع وموضوعاته

أ. صراعات داخلية

تقع ضمن إطار المجتمع والوطن والدولة، كالصراعات السياسية والعرقية والطائفية... إلخ.

ب. صراعات خارجية

كما في صراع الدول على خلفيات وتنازعات سياسية أو اقتصادية أو عسكرية.

ج. صراعات داخلية دموية واستئصالية

د. صراعات تتحكم في الأنظمة الدولية والاتفاقيات الإقليمية والمعاهدات.

هـ. صراعات شخصية.

و. صراعات فئوية.

3. موضوعات الصراع

أ. موضوعات عامة/ وغير مقيدة.

ب. صراع سلمي.

ج. صراع دموي/ عنيف.

د. صراع عقائدي.

هـ. صراع سياسي.

و. صراع مجتمعي.

ز. صراع اقتصادي.

تاسعاً: أنماط الصراعات

1. الصراع الرسمي

المتمثل في صراع السلطة مع الأمة، وهو نتيجة حتمية لصراع الإرادات والشرعية والمصالح بين السلطة والمجتمع.

2. الصراع المجتمعي

المتمثل في تفشي النزاعات الفردية والذاتية، وسيادة الانتماءات الضيقة القائمة على الأسس العائلية والعرقية والطائفية.

3. الصراع البنيوي

الناجم عن افتقاد المجتمع للوحدة المضمونة المتمثلة بالاتفاق على مركبات بنيوية تضمن ائتلاف الكل الاجتماعي على خطوطها العامة، لضمان سيادة الاتجاهات الموحدة.

4. الصراع الكارثي

وهو صراع غير سلمي، وغير منضبط بالأطر القيمية والأخلاقية والقانونية والوطنية، وهو صراح منتج للكوارث الاجتماعية والسياسية والوطنية. ويمكن مواجهة الصراع الكارثي بالآتي:

أ. ضمان خلق تجربة وطنية أصيلة وراقية ومزدهرة ومتقدمة.

ب. شن حملة وطنية شاملة تستهدف وضع أُسس وبرامج مشروع المجتمع المدني الحر المتحرك.

ج. ثقافة مجتمعية يسودها التسامح والسلام.

د. إرساء ثقافة الحوار والانفتاح والالتزام بالضوابط القيمية القانونية.

عاشراً: أشكال الصراعات

1. إدارة الصراع مع الذات

إن مجرد التفكير الإيجابي مع النفس فيما ينبغي أن تُقدم عليه أولاً، فيه رحمة من النفس كي تكون في الموقع الصحيح من الحياة، وإن التفكير مع الذات متى ما انطلق من مفهوم ما لها وما عليها، ففي ذلك صعود لأول سلم الحياة وأفضل شيء أن يرتفع المرء عن كل مغريات الحياة ويبدأ بنفسه، وإنكار الذات والتفاني من أجل مصالح الآخرين.

2. صراع الدور Conflict Role

ينشأ عادة في المجتمعات الحديثة التي يمارس فيها الفرد أدواراً متعددة، وينتج عندما تتعارض متطلبات دورين، وهناك عدة أشكال من صراع الدور، منها:

أ. صراع بين دورين لكل منهما متطلبات مرتبطة بتوقعات الآخرين، مثل دور الطالبة والزوجة، الأول يتطلب الدراسة وتحقيق النجاح، والثاني يتطلب القيام بالتزاماتها الزوجية.

ب. صراع نتيجة لخلط المجتمع بين متطلبات الدور وتوقعات الآخرين من الفرد في قيامه به.

ج. عدم تدريب الفرد على متطلبات الدور بالقدر الذي يمكنه من ممارسته بنجاح لمواجهة متطلبات العيش والحياة.

3. صراع الهدف

ينشأ هذا الصراع عند الفرد عندما يكون موقف الاختيار بين هدفين أو أكثر (الصراع بين هدفين إيجابيين أو أكثر ـ الصراع بين هدف إيجابي وهدف سلبي ـ الصراع بين هدفين سلبيين).

حادي عشر: أساليب إدارة الصراع بواسطة القيادات

1. التناول التقليدي للصراع

يجري تناول الصراع على أنه يتميز بحدين متناقضين، أحدهما الربح والآخر الخسارة، ولا بد من نجاح أحدهما على حساب فشل الآخر، ولذلك فإن توجهات حل الصراع من خلال مفهوم الربح والخسارة من شأنها أن تقود على المدى البعيد إلى اختلال في أنماط السلوك الوظيفية للعاملين في النظام، مما يشكل انحداراً في المناخ الذي يسوده في إدارته، وبالتالي في الصحة العامة للنظام.

2. التناول الاحتمالي للصراع

يعتمد هذا التناول على المفهوم القائل بأن تشخيص الموقف وتحليله يُعد أمراَ ضرورياً للعمل والأداء، ومن ثَم فإن أفضل سُبل التعامل مع الصراع يمكن أن تكون عبر تشخيص دقيق للموقف، بهدف تعرف أنسب احتمال للتعامل معه ضمن معطيات ظروف الموقف.

3. حل الخلافات بين الأفراد

إن القدرة على حل الخلافات بطريقة بناءة بين الأفراد تمثل تحدياً كبيراً للنجاح الإداري، حيث إن حدة الخلاف بين الأفراد تزداد عند حدة الخلاف داخل المنظمة، وأن الخلاف بين الأشخاص مثل الاختلاف بين الجماعات هو حقيقة تنظيمية قد تكون مدمرة، وأفضل شيء لإدارة وحل الخلاف بين الأشخاص هو السيطرة والمواجهة البناءة.

ثاني عشر: الصراع في النظرية العالمية الثالثة

1. مفهوم الصراع في النظرية العالمية الثالثة

يتمركز مفهوم الصراع في النظرية العالمية الثالثة حول ضرورة الوصول إلى وسيلة تكفل تجنب الاضطرابات والنزاع التي تسبب تخريباً ودماراً للمجتمع، وتجعل جوهر هذه الفكرة في السعي لتحقيق سعادة الإنسان بوصفه المعيار الحقيقي في عملية التغيير، لذا يظهر الصراع عندما توجد علاقات لا يقبلها المجتمع. كما ترى النظرية العالمية الثالثة أن المحرك للتاريخ الإنساني هو العامل الاجتماعي، أي القومي. فالرابطة الاجتماعية التي تربط الجماعات البشرية كلاً على حدة، من الأسرة إلى القبيلة، هي أساس حركة التاريخ. وتهدف النظرية إلى القضاء على كل أسباب الصراع من خلال ارتكازها على الحقوق والقواعد الطبيعية، بحسبانها الآلية الوحيدة لخلاص المجتمع من كل أشكال التناقض والصراع، وصولاً إلى دولة الجماهير.

2. تعدد الثقافات والصراع

نتيجة لتعدد اللغات والأديان والبيئات، تتعدد الثقافات في المجتمعات وتتنوع وتتصارع، من أجل الهيمنة والسيطرة على الخبرات المادية للشعوب على سطح الكرة الأرضية. لذلك فإن التنوع الثقافي يقود كل الشعوب إلى الاعتزاز بثقافته التي تميزه عن غيره من الشعوب.

3. الصراع ضرورة بشرية... أم ماذا؟

هل الصراع ضرورة بشرية، بحيث لو خلت منه النفس الإنسانية والحياة البشرية لنقصت كل منهما عنصراً أساسياً في كيانها؟ أم هو مرض يُصيب النفس والمجتمع، ونشاط ضار كالأورام الخبيثة التي تُصيب الجسم فتُفسد كيانه وتقضي عليه في النهاية؟

ونحن جميعاً نعتقد أنه قائم في طبيعة الكون كله، وليس في طبيعة الإنسان فحسب، فلو نظرنا إلى الأفلاك الأخرى، وهو لا يأخذ مساره المنتظم المتوازن إلا بوجوده بين هذه الأفلاك، وتعرضه لشدها وجذبها جميعاً قوة تجذب عن يمين وقوة تجذب عن شمال، ثم ينتظم الكوكب في مداره المرسوم. ولو بطل الشد والجذب لهوى الكوكب في الفضاء إلى حيث لا يعلم أحد، ولا يستطيع أحد أن يتصور كل ما هناك أن هذا الشد والجذب قائم بمقدار حسبما قدرته القوة المعجزة التي أنشأت هذا الكون من العدم والتي تدبر أمره وتُشرف عليه، وهدفه المرسوم هو إيجاد التوازن في الكون، وليس هدفه الإفناء والتحطيم. فكل كوكب يتعرض منه للقدر الذي يحفظ توازنه في النهاية ولا يعرضه للتناثر والتفكك، إلا حين تكون تلك المشيئة العليا للقوة التي تدبر أمر هذا الكون المعروض.

ثم اُنظر إلى الحياة على الأرض، إنها مثل من أمثلة الصراع الأزلي الدائم الذي لا يفتقر ولا يضعف ولا يهن، كل نبات له آفة، وكل حيوان له عدو، والمد والجزر بين الفريقين دائماً في تناوب.