المبحث الرابع

انعكاسات الفكر الإداري الحديث على إدارة الموارد البشرية

أولاً: تأثير التحولات الفكرية الجذرية في مفاهيم الإدارة وتقنياتها على مفاهيم إدارة الموارد البشرية

(اُنظر جدول مقارنة بين إدارة الموارد البشرية التقليدية والجديدة)

1. تغير النظرة إلى إدارة الموارد البشرية، من كونها مجموعة أعمال إجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين، إلى كونها وظيفة إستراتيجية تتعامل مع أهم موارد المنظمة وتتشابك مع الأهداف والإستراتيجيات العامة لها.

2. الانطلاق بفكر إدارة الموارد البشرية من الانحصار في مشكلات الاستقطاب والتوظيف للعاملين حسب احتياجات الإدارات التنفيذية المختلفة، إلى الانشغال بقضية أكثر أهمية وحيوية، وهي إدارة الأداء وتحقيق الإنتاجية الأعلى، وتحسين الكفاءة والفعالية.

3. الارتفاع بمستوى القائمين على أعمال إدارة الموارد البشرية إلى مرتبة الإدارة العليا، فقد أصبحت وظيفة إدارة الموارد البشرية في كثير من المنظمات تعادل في مستواها التنظيمي إدارات الإنتاج والتسويق والتمويل.

4. إدماج أفكار وتقنيات إدارة التنوع في فلسفة إدارة الموارد البشرية، للتعامل بكفاءة مع مختلف نوعيات العاملين في المنظمات ذات الاتجاه نحو العولمة.

5. الانتشار في عمليات البحث والاستقطاب إلى سوق العمل العالمي، وعدم الانحصار في السوق المحلي بحثاً عن أفضل العناصر وأكثرها قدرة على تحقيق أهداف المنظمة، بغض النظر عن اعتبارات الجنسية والمواطنة التقليدية.

6. النظر إلى مهام إدارة الموارد البشرية باعتبارها متكاملة ومترابطة، وليست إجراءات مستقلة ومنقطعة الصلة، وبهذا يمكن استثمار المعلومات والخبرات الناشئة من بعض العمليات في تطوير وتحسين كفاءة عمليات أخرى.

7. احتساب تكلفة المهام التي تتولاها إدارة الموارد البشرية (مثل نفقات التدريب والتنمية، ونفقات تطوير النظم، ونفقات بناء إستراتيجات الموارد البشرية) على أنها نفقات استثمارية تدر عائداً على الاستثمار، وليس مجرد نفقات إدارية دون مردود.

8. إدماج تقنيات المعلومات والاتصالات في عمليات إدارة الموارد البشرية، والتحول نحو نُظم وتقنيات إدارة الموارد البشرية الإلكترونية.

9. اعتماد مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة في عمليات إدارة الموارد البشرية، وجعل مختلف الإدارات التي تخدمها إدارة الموارد البشرية في منزلة العملاء الداخليين الذين يجب العمل على إرضائهم.

10. نشر فكرة إدارة الموارد البشرية بين مختلف المديرين والمشرفين، وأن كلاً منهم مسؤول عن الموارد البشرية، وليس فقط فريق المتخصصين العاملين في التقسيم التنظيمي المختص بشؤون الموارد البشرية.

والخلاصة أن ما حدث ويحدث في العالم المعاصر من تغييرات وتحولات، قد وجدت طريقها للتأثير في أوضاع المنظمات وفكر الإدارة، ونتج عن ذلك فلسفة جديدة ونموذج إداري متطور، يختلف عن المفاهيم وأفكار الإدارة التقليدية التي سادت في عصر ما قبل المعلومات والتقنية، وامتد تأثير الإدارة الجديدة إلى إدارة الموارد البشرية، كي تتحول إلى فلسفة وتقنيات جديدة ومختلفة، تضع الإنسان في قمة اهتماماتها، وتُدمج إستراتيجياتها وبرامج عملها في البناء الإستراتيجي للمنظمة.

ثانياً: الموارد البشرية ركيزة أساسية في الفكر الإداري الحديث

تُعد الموارد البشرية، ممثلة في العاملين بالمنظمة من مختلف الفئات والمستويات والتخصصات، هي الدعامة الحقيقية التي تستند إليها المنظمة الحديثة، وأن العاملين هم الأداة الحقيقية لتحقيق أهداف الإدارة، فهم مصدر الفكر والتطوير، وهم القادرون على توظيف باقي الموارد المادية المتاحة للمنظمة وتشغيلها. كما تسهم الموارد البشرية إسهاماً فعالاً في تحقيق أهداف المنظمة، إذا توافرت الظروف الإيجابية التي تدفع الإنسان إلى العمل والعطاء، وأهمها ما يلي:

1. أن يُسند إلى الإنسان العمل المناسب لخبراته وتخصصاته ومهاراته (أي أن يُحب عمله).

2. أن يُسمح للإنسان بقدر من السلطة المناسبة مع المسؤولية التي يتحملها حين ممارسة عمله (أي أن يتم تمكينه للقيام بمسؤولياته معتمداً على قدراته وتقديره للأمور).

3. أن يعلم الإنسان مسبقاً الأُسس والمعايير التي يقوِّم أداؤه وفقاً لها.

4. أن يحصل الإنسان على التوجه الإيجابي والإشراف المساند من رؤسائه.

5. أن يُوضع الإنسان في مجموعة عمل متجانسة.

ونظراً للأهمية الفائقة للموارد البشرية وقدرتها على الإسهام إيجابياً أو سلبياً في تحقيق أهداف المنظمة، تولي الإدارة الحديثة اهتماماً متناسباً بقضايا الموارد البشرية من زاويتين، الأولى تخطيط الموارد البشرية، والثانية تنمية الموارد البشرية. وتتكامل الزاويتان في مفهوم إدارة الموارد البشرية، وقد أُضيفت لها في السنوات الأخيرة صفة الإستراتيجية لتُصبح (إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية)، دلالة على الأهمية الإستراتيجية للموارد البشرية، وارتباط التعامل معهم بالإستراتيجيات العامة للمنظمة.

ثالثاً: الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية

لعل أبرز ما أحدثته المتغيرات والتوجهات العالمية وروافدها الإقليمية والمحلية من تأثيرات جذرية في مفاهيم الإدارة الجديدة، هو ذلك الانشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية، بوصفها حجر الأساس والمورد الأهم الذي تعتمد عليه الإدارة في تحقيق أهدافها. وقد تبلور هذا الاقتناع الكامل بالدور الرئيس للموارد البشرية في مجموعة من الأسس التالية التي يتضمنها الفكر الإداري الحديث.

1. أن المورد البشري هو بالدرجة الأولى طاقة ذهنية وقدرة فكرية ومصدر للمعلومات والاقتراحات والابتكارات، وعنصر فعال وقادر على المشاركة الإيجابية بالفكر والرأي.

2. أن الإنسان في منظمة الأعمال يرغب بطبيعته في المشاركة وتحمل المسؤولية، ولا يقتنع بمجرد الأداء السلبي لمجموعة من المهام تحددها له الإدارة، بل هو يريد المبادرة والسعي إلى التطوير والإنجاز.

3. أن الإنسان إذا أُحسن اختياره وإعداده وتدريبه وإسناد العمل المتوافق مع مهاراته ورغباته، فإنه يكفي بعد ذلك توجيهه عن بُعد توجيهاً غير مباشر، ولا يحتاج إلى التدخل التفصيلي من المشرف أو الرقابة اللصيقة لضمان أداء عمله.

4. أن الإنسان يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل في مجموعة (فريق) من الزملاء يشتركون معاً في تحمل مسؤوليات العمل وتحقيق نتائج محددة.

5. يتوقف نجاح إستراتيجية الموارد البشرية على مدى توازنها واتساقها مع باقي إستراتيجيات قطاعات الأنشطة الأخرى بالمنظمة، من تسويق وإنتاج وتمويل وتطوير، ومن ثم تُصبح جزءاً عضوياً في البناء الإستراتيجي الشامل للمنظمة.

6. الإنسان طاقة ذهنية في الأساس يعمل برغبة في الإنجاز، ويحتاج إلى نمط متحرر من القيادة، ويُبدع حين يعمل ضمن فريق متجانس، وبالتالي يُصبح إطلاق الطاقات البشرية هو المدخل الذي تتبعه إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لتعظيم القيمة المضافة من الأداء البشري بالنسبة لتكلفته، ويتم بالدرجة الأولى من خلال:

أ. تحليل هيكل الموارد البشرية المتاح للمنظمة، وتقييم طاقاته ومهاراته مقاساً إلى متطلبات الأداء وظروفه.

ب. تحديد الفجوة بين هيكل الموارد البشرية المستهدف (مهارات ـ اتجاهات ـ طاقات ذهنية) وبين الهيكل المتاح، والبحث عن مداخل لسد هذه الفجوة.

ج. تخطيط الأداء البشري وتوجيه هيكل المهارات والقدرات بالتوافق مع متطلبات العمل حالياً ومستقبلاً.

د. تخطيط أساليب وآليات ومحفزات لتعظيم العائد من الاستثمار البشري.

ه. توفير العمل الجماعي والمشاركة الإيجابية لعناصر المورد البشري في حل مشكلات المنظمة وتطوير أوضاعها.

وهكذا فإن هذا التحول في فكر إدارة الموارد البشرية إنما يعكس إدراك الإدارة المعاصرة لقيمة العمل الإنساني، والمتمثل بالدرجة الأولى في التفكير والإبداع الذهني، وقد زاد اقتناع الإدارة المعاصرة بهذه الحقيقة بعد أن أظهرت الصناعة اليابانية قدراتها الفائقة على المنافسة والتميز على كل الصناعات الغربية عموماً والأمريكية على وجه الخصوص، وذلك باستثمار الطاقات الإبداعية للعامل الياباني، وتفضيل نمط للإدارة يقوم على الاحترام الكامل للإنسان وتنمية نمط العلاقات الوظيفية الممتدة والمبني على الولاء.

رابعاً: الهدف العام لإدارة الموارد البشرية

إن الهدف الأساسي لإدارة الموارد البشرية في جميع المنشآت هو تزويد المنشأة بموارد بشرية فعالة، والعمل على تنمية أداء العاملين وتطويره تطويراً يلبي رغباتهم واحتياجاتهم، ومن ثم المحافظة عليهم. وهذه المحاور تمثل بمجملها دورة التوظيف التي تُمكن الشركات والمؤسسات من خلال إدارتها بكفاءة أن تستقطب الكفاءات وتحافظ عليهم، من خلال الالتزام بتنفيذ أنظمة جديدة للمرتبات والمكافآت وللتقييم ورعاية العاملين. ومن هنا يبرز الدور الإستراتيجي للموارد البشرية في الشركة أو المؤسسة شريكاً وعاملاً رئيساً في تحقيق النجاح، حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بالعديد من الأنشطة المتنوعة التي تؤثر إيجابياً على المنظمة، وتشمل:

1. تحليل العمل لتحديد المتطلبات الخاصة بالأعمال الفردية للمنظمة.

2. التنبؤ بالمتطلبات للأفراد اللازمين للمنظمة لتحقيق أهدافهم.

3. إعداد خطة لمقابلة هذه المتطلبات وتنفيذها.

4. استقطاب أفضل وأنسب الموارد أو العناصر البشرية المتوافرة والمتاحة في سوق العمل.

5. انتقاء أفضل العناصر البشرية المتقدمة وأنسبها لشغل الوظائف الشاغرة داخل المنشأة.

6. تطوير الموارد البشرية وتدريبها بصفة دائمة.

7. وضع نظام شامل وموضوعي لتعزيز أداء الموارد البشرية، ومساعدة مديري الإدارات ورؤساء الأقسام على تطبيق هذا النظام تطبيقاً موضوعياً وفعالاً.

8. تصميم البرامج الإدارية وبرامج التطوير التنظيمي وتنفيذها.

9. تصميم أنظمة تقييم أداء الأفراد.

10. مساعدة الأفراد في تنمية خطط التطوير والمسار الوظيفي.

11. تصميم أنظمة التعويضات لكل العاملين وتقييمها.

12. العمل بصفة الوسيط بين المنظمة ونقاباتها.

13. تصميم أنظمة الرقابة والانضباط والتظلمات.

14. تصميم البرامج وتطبيقها لضمان صحة وأمن الأفراد، وتقديم المساعدات للأفراد لحل مشكلاتهم الشخصية، والتي تؤثر على أدائهم في العمل.

خامساً: الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الإستراتيجية

1. الرؤية

أ. الوصول إلى أداء متميز بمعايير علمية تحقق الريادة بين الشركات/ المنظمات الأخرى.

ب. الحصول على أداء متميز لتحقيق النمو الاقتصادي والتنمية المستدامة.

ج. الوصول بالمنتج لمستويات عالمية في إطار منظومة من القيم السائدة.

2. الرسالة

أ. الإدارة العلمية الرشيدة للشركة/ المنظمة، وتحقيق مناخ صحي وبيئي آمن.

ب. مراعاة البُعد الاجتماعي وكسب ثقة العملاء.

ج. كسب رضى العميل من خلال تقديم خدمة متميزة بالكم والكيف بطريقة اقتصادية.

د. توفير منتج بمعايير قياسية عالمية بسعر عادل، ليحقق التوازن المالي، مع مراعاة البُعد الاجتماعي.

3. القيم

أ. الجودة والإتقان والتحلي بروح الفريق، والشفافية والمصداقية، والدعاية والتكامل، والانتماء والالتزام.

ب. الصدقية وروح الفريق، والانتماء وإنكار الذات، والبُعد الاجتماعي، وإرضاء العملاء.

ج. الصدقية والأداء المتميز كماً وكيفاً، والولاء والانتماء، والعمل بروح الفريق ما يرضي الله، ويحقق رضى للمستهلك.

د. الانتماء والاحترام المتبادل، والتحلي بروح الفريق ورضاء العميل، والصدقية والدعاية، ورضى العاملين.

4. الأهداف الإستراتيجية

أ. تحقيق الجودة والكفاية.

ب. توعية العملاء والجهات التي تتعامل مع المؤسسة/ المنظمة.

ج. الوصول إلى الاستقلال المالي وتعزيز موارد الشركة.

د. ميكنة نُظم العمل.

هـ. تطوير النُظم الإدارية ورفع كفاءة العاملين.

و. مراعاة البُعد البيئي والاجتماعي.

ز. تقديم خدمات متميزة طبقاً للمعايير الدولية.

ح. كسب رضى العميل.

ط. الارتقاء بمستوى العاملين بالمنظمة.

ي. التوازن المالي.

ك. تعظيم الاستفادة من أصول المنظمة وإعادة هيكلتها.

ل. تلبية متطلبات النمو.

م. تطوير أسلوب الأداء.

ن. تقليل المصروفات وتعظيم الموارد.

سادساً: التخطيط والتنظيم لإعداد خطة إدارة وتنمية الموارد البشرية

1. تعريف التخطيط

هو اتخاذ القرارات المناسبة للوصول إلى الأهداف المطلوب تحقيقها في المستقبل، ومن ثم إعادة النظر في الاحتياجات المطلوبة لتحقيق الهدف، بالمقارنة مع الموارد المتوافرة، ومع الأهداف المتوقع تحقيقها.

أو بمعنى آخر هو خطوات وإجراءات إعداد خطة توضح فيها النشاطات كافة والأدوار المختلفة (كإدارات وأقسام)، ومن سيقوم بتلك المهام، ومتى ينبغي المباشرة في القيام بكل مهمة ونشاط، ومتى يتوقع الانتهاء منها، وما هي الاحتياجات والتكاليف لتلك النشاطات.

والمهام والتخطيط عملية معقدة قد تتخذ أشكالاً عدة، وهناك أنواع مختلفة من التخطيط، بالإضافة إلى أساليبه وأدواته المختلفة، ومعرفة أي نوع من التخطيط في أي طرف هو الأمر المطلوب الذي على المنظمة التابعة أن تختاره بما يتناسب مع إمكاناتها وحاجاتها، والمتطلبات الإستراتيجية للمنظمة.

2. التخطيط الإستراتيجي

هو عملية متواصلة ومنتظمة يتم من خلالها صُنع قرارات بشأن الحصول على مخرجات/ نتائج مستقبلية مستهدفة، وكيفية تحقيق هذه المخرجات/ النتائج، وكيفية قياس النتائج وتقييمها.

3. الإستراتيجية Strategy

هي خطة بعيدة المدى تؤدي إلى الرؤية المستقبلية للمنظمة، بحيث تتمشى مع رسالتها وسياستها، وبواسطتها تحدث الموازنة بين الدعم والاحتياجات.

4. الأداء Performance

هو مجهود مُخطط ومُنظم وصولاً لتحقيق نتائج مطلوبة على مستوى المنظمة/ وحدة العمل/ الفرد، قد يكون مصدره الإنسان فقط (عمل بشري فقط)، وقد يكون عملاً مشتركاً بين الإنسان والآلة. وتتمثل أبعاد مفهوم الأداء في الآتي:

أ. المستوى المطلوب للأداء (المستقبلي).

ب. المستوى الفعلي للأداء (الحالي).

ج. فجوة الأداء بين المطلوب والفعلي.

د. تحسين الأداء (هدف إستراتيجي للإدارة).

5. الأهداف Objectives

الأهداف يجب أن تُحدد النتائج المُراد تحقيقها، ومنها يمكن تحديد النشاطات المختلفة اللازمة لها، ولا بد من ارتباط هذه النشاطات بالأهداف، وبناءً على ذلك يجب أن تكون الأهداف SMART

أ. محددة Specific                    (S)

ب. قابلة للقياس Measurable        (M)

ج. مُتفق عليها Agreed Upod       (A)

د. معقولة Reasonable              (R)

هـ. في إطار زمني Time Bounded (T)

6. أولويات الأهداف

هذا يعني أن تنفيذ هدف معين في وقت معين، يأتي في ترتيبه متقدماً بالنسبة لتنفيذ هدف آخر، كما أن ترتيب الأهداف يعني تحديد الأهمية النسبية لكل هدف. كما أن المدير قد يواجه بوجود أهداف بديلة يجب أن تُقيم وتوضح في نظام الأولويات.

7. النظام الزمني للأهداف

يمكن تقسيم الأهداف تبعاً لنطاقها الزمني إلى:

أ. أهداف طويلة الأجل، يتم تحقيقها في أكثر من خمس سنوات.

ب. أهداف متوسطة الأجل، يتم تحقيقها من سنة إلى خمس سنوات.

ج. أهداف قصيرة الأجل، يتم تحقيقها في سنة أو أقل.

8. كيف تختار الإدارة أهدافها

لا تنشأ الأهداف من فراغ، ولكن يجري اختيارها نتيجة الدراسة والتحليل، وهذه الأهداف لها مستويات تتفق مع مستويات الإدارة كالآتي:

أ. الأهداف الرئيسة Goals

وهي نابعة من الغرض الأساس لقيام المنظمة، وعادة ما يكون الهدف الرئيس للمنشأة هو سد فجوة أو استثمار فرصة.

ب. الأهداف الفرعية Objectives

تتفرع من الهدف الرئيس مجموعة من الأهداف الفرعية يتعلق كل منها بمجال وظيفي رئيس من مجالات عمل المنظمة، بحيث إذا تكاملت هذه الأهداف الفرعية أمكن الوصول إلى الهدف الرئيس.

ج. الأهداف التفصيلية Targets

تأتي بعد ذلك الأهداف التفصيلية، وهي نتائج محددة في مجال متخصص يجري اختيارها في نطاق هدف فرعي معين.

د. المهام التنفيذية Action Tasks

تأتي بعد ذلك مرحلة تمويل الأهداف التفصيلية إلى مهام تنفيذية محددة تؤدي إلى تحقيق هذه الأهداف.

سابعاً: التمكين وتنمية الموارد البشرية

ظهر في التسعينيات مصطلح جديد هو التمكين Enpowerment، ويهدف في المنظمات غير الحكومية إلى تعزيز قدرة أعضاء المنظمة والعاملين فيها على الاستغلال الأفضل للموارد المتاحة، سواء كانت مادية أو ثقافية أو معرفية، ويأتي هذا المفهوم في إطار محاولات إضفاء الطابع الديموقراطي على العمل، والخروج من أسر المفاهيم التقليدية حول السلطة والقوة. فمفهوم الحكم الداخلي Governance يهدف إلى تطوير أداء المنظمة، وهذا لن يتسنى إلا بتحقيق قدر من اللامركزية، وانسياب المعلومات من أسفل الهرم الإداري، وتطوير قدرات كل فرد بالمنظمة وتمكينه من اتخاذ قرارات تختص بمفردات العمل اليومي حسب موقعه الوظيفي.

الأبعاد الأساسية لمفهوم التمكين

التمكين الإداري، أي نشر صلاحية اتخاذ القرار في جميع أرجاء المنظمة، وهناك التمكين المهاري، ويعني نقل المهارات وتوفير الموارد اللازمة للعمل في إطار من الثقة والاعتماد على الذات، وأخيراً التمكين السياسي، ويعني القدرة على صناعة القرار السياسي. ويمكن النظر إلى عملية التمكين وتنمية الموارد البشرية في المنظمات على عدة مستويات:

1. تحديد الرسالة Mission

يعني تحديد الإطار الفكري المرجعي لنشاط ما، ومحاولة التيقن من استيعاب أعضاء المنظمة والعاملين فيها لهذا الإطار، ولا سيما القيادات، إذ يحدث كثيراً لأسباب تخص التمويل أو تغيير القيادات، أن تتبنى المنظمة قيماً واتجاهات تناقض المبادئ والقيم الأساسية التي قامت من أجل تحقيقها، تزداد هذه الظاهرة شيوعاً في حالة التغيير الاجتماعي السريع، الذي يعصف باستقرار البنية القيمة للعديد من المنظمات في دول العالم الثالث، وبخاصة في ظل شيوع ظاهرة العولمة. ولا يعني ذلك عدم ضرورة تطور الإطار الفلسفي للمنظمة، ولكن أن يأتي هذا التطور طبيعياً بناءً على توافق واقتناع عام لدى أعضاء المنظمة والقائمين عليها.

2. القدرة التنظيمية Organizational Capacity

بمعنى وجود هيكل إداري ينطوي على توصيف دقيق للوظائف، ونظام يكفل مشاركة العاملين في صُنع القرار، وكذلك نظام مُحكم للتقويم والمتابعة والتدريب المستمر للعاملين.

3. القدرة على التعليم Education

تنصب على قدرة المنظمة على تعليم أعضائها والعاملين فيها، ورفع القدرات المهارية للقيادات، وهو ما يحدث من خلال ورش العمل والدورات التدريبية والمطبوعات الدورية.

4. القدرة على التعبئة Mobilization

تتناول قدرة المنظمة على جذب أعضاء جُدد وانتشارها جغرافياً، والتركيز على مشاركة فعالة من جانب أعضائها بالرأي والعمل.

5. المشاركة السياسية Political Participation

تعني قدرة المنظمة على إدماج أعضائها والعاملين فيها في الحياة السياسة، والحرص على زيادة معدلات مشاركتهم في الشأن العام، وهو ما يحدث من خلال أنشطة المشاركة التقليدية، كالتصويت في الانتخابات، أو أنشطة غير تقليدية، كالانخراط في أنشطة وفعاليات سياسية سلمية، كالندوات العامة والمسيرات السلمية.

6. الدفاع العام Public Advocacy

يتناول قدرة أعضاء المنظمة على الانخراط في أنماط للتفاعل الرسمي، كالتفاوض مع مسؤولين حكوميين أو محليين، أو التفاعل على المال والأعمال، والمشاركة في أنشطة تستهدف قضايا عامة.

تنصب على اللغات والائتلافات التي تنخرط المنظمة غير الحكومية في عضويتها مع نظيراتها على المستويين المحلي أو الدولي، بغية تعبئة أفضل الموارد المنظمة، أو مناصرة قضية عامة (حماية البيئة ـ تغيير قانون ـ الدفاع عن حقوق الإنسان).

ثامناً: الموارد البشرية وتكوين فريق العمل

1. تعريف فريق العمل

يُطلق على مجموعة العاملين الذين يعملون مع بعضهم البعض لإتمام عمل معين (قد يكون مشروع جديد ـ مهمة ما)، فريق التنفيذ، وهو أحد أشكال وبدائل تنظيم العاملين. وتنفيذ المهام الموكلة للفريق يحتاج إلى تعاون أفراده، وهذه الفرق تكوَّن بشكل رسمي، ويخطط لعملها من طريق الإدارة العليا أو الوسطى في الشركة/ المنظمة. وعند عمل الفريق يجب مراعاة الآتي:

أ. ضمان القبول المتبادل بين أفراد الفريق.

ب. المناقشة المفتوحة والعلنية داخل المجموعة هي أساس حل المشكلات واتخاذ القرارات.

ج. على أفراد المجموعة الوصول إلى مرحلة الاقتناع بأن التعاون داخل المجموعة هو أساس تنفيذ الواجبات.

د. إذا وصلت المجموعة لهذه الدرجة من التضامن ومساهمة أفراد المجموعة على أساس قدراتهم ورغباتهم في العمل، فإن قضية الرقابة على العمل تُصبح أكثر سهولة.

هـ. قواعد تشكيل المجموعات

(1) مجموعات من مجالات وظيفية مختلفة.

(2) مجموعات من تخصصات مختلفة.

2. تعريف المهام التنفيذية

تمثل النشاطات التي يؤدي تنفيذها إلى تحقيق الأهداف، وهي نشاطات قابلة للقياس حتى يمكن رصدها، وتقييم الأداء على أساس تطور النجاح في تحقيقها، والغرض منها تحديد التفاصيل والمكونات للخطوات التنفيذية، حيث تُحدد المسؤوليات كالآتي:

أ. تحديد كم ونوع الدعم اللازم لتأديتها وإكمالها.

ب. تحديد المُدد الزمنية اللازمة لها.

ج. تحديد التخصصات والنوعيات من العمالة.

د. تحديد الترتيب المنطقي لخطوات التنفيذ.

هـ. وضع المسار الحرج لتنفيذها، وبذلك يمكن اختصار الزمن اللازم لتأدية الهدف ككل.

و. يمكن متابعة الأداء لخطواتها، وذلك بوضع وقفات للمراجع اللازمة لمتابعة الأداء، وتحديد التكلفة اللازمة لكل خطوة.

3. العوامل التي يجب مراعاتها عند وضع المهام التنفيذية

أ. أن تكون مرتبطة بتحقيق الهدف.

ب. أن تكون قابلة للقياس، حتى يمكن رصدها وتقييم الأداء.

ج. أن تكون واضحة ومحددة  بالنسبة للأداء أو الوقت.

د. أن تكون لها بداية ونهاية زمنية محددة.

هـ. أن تكون في إطار تسلسل منطقي من المهام.