المبحث الخامس

الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

أولاً: مفهوم وتعريف الهيكل التنظيمي

يُعرف الهيكل التنظيمي بأنه:

1. العلاقة التبادلية للأجزاء أو العناصر المكونة للوحدة كلها، والتي تحدد خصائصها وطبيعتها المتفردة.

2. هو نمط من التنسيق والرقابة وتدفق المعلومات والعمل والسلطة والاتصالات، التي تربط أعضاء المنظمة ببعضها البعض.

3. هو وسط مُعقد من علاقات السيطرة والرقابة، التي تتولد بشكل مستمر نتيجة تفاعل ما بين أجزاء المنظمة، وهي في الوقت نفسه تشكل ذلك التفاعل وتصوغه.

4. هو منظومة من المهام وتدفق المعلومات، حيث يُشير إلى العلاقات وقنوات الاتصال التي تربط مكونات عمل مختلف العناصر والمجموعات.

5. هو رسم مخطط للتنظيم الإداري، يوضح مواضع ومراكز الموظفين في إطار المنظمة، وماهية وضعهم من الإدارة التنفيذية. ويحقق هذا المخطط الآتي:

أ. يوضح التدرج الوظيفي للعاملين بالمنظمة، ويُضفي مرونة في إجراءات التعيين.

ب. يساعد على صدقية المسميات الوظيفية المختلفة. فعلى سبيل المثال فإن المسمى الوظيفي (رئيس قطاع) يجب ألا يُمنح إلا لكبار موظفي المنظمة (الإدارة العليا).

ج. يكشف عن أي ثغرات أو تداخل في المهام أو المراكز الوظيفية داخل المؤسسة/ المنظمة.

6. يمثل الهوية التعريفية لأي منظمة، أو بصمة الإصبع التي تحمل المميزات والخصائص لها.

لذلك فإن الهياكل التنظيمية للمنظمات ينبغي أن تتفاوت تبعاً للمنظمة التي تمثلها، لذا ارتأت أن يكون هناك توافق بين الهيكل والبيئة التي تعمل فيها تلك المنظمة. ويُعبر عن الهيكل التنظيمي بما يُسمى  بالخارطة التنظيمية Organizational Chart، والتي تشتمل على الآتي:

1. موقع الوظائف المختلفة في المنظمة، والعلاقات بين المراكز الوظيفية، ومهام ومسؤوليات كل موظف، وخط السلطة أو العلاقات الإشرافية، بما في ذلك عدد المستويات التنظيمية ونطاق الإشراف.

2. كيفية تجميع الأفراد في إدارات وأقسام معينة.

3. كيفية تصميم الوحدات التنظيمية المختلفة بما يضمن الاتصالات والتنسيق والفعالية.

فالهيكل التنظيمي إذن هو نتيجة للتفاعل وسبب له في الوقت ذاته، ما يؤكد على الطبيعة الديناميكية للهيكل التنظيمي وعدم سكونه. وبالرغم من أنه أُنشئ لكي يُحدد الأنشطة التي تجري في المنظمة، فإنه يتغير أيضاً تبعاً لتغير تلك الأنشطة والتفاعلات الجارية فيها، فهو مؤثر ومتأثر، أو أنه مستقل وتابع متغير في الوقت نفسه.

ثانياً: الأبعاد الرئيسية التي يمكن من خلالها قياس الهيكل التنظيمي

·       التعقيد والتخصص.

·       الرسمية أو المعيارية.

·      المركزية أو اللامركزية.

1. التعقيد

ويعني ببساطة درجة تقسيم الأعمال والعلاقات داخل المنظمة، أو أنه الإشارة إلى عدد المستويات الإدارية، وحجم نطاق الإشراف في منظمة ما، حيث يمكن إعداد الهيكل التنظيمي وفقاً للآتي:

أ. التقسيم الأفقي (اُنظر شكل التقسيم الأفقي للهيكل التنظيمي)

ويعني تقسيم المنظمة إلى أقسام على أساس المهام التي تقوم بها المنظمة، لذلك يُطلق عليه (التقسيم على أساس الأقسام)، ويمكن أن يؤخذ التقسيم على أساس (عدد العاملين)، أو على أساس (وقت العمل)، أو على أساس (الوظيفة)، أو على أساس (العملية)، أو على أساس (المعدات المستخدمة)، أو على أساس (الموقع)، أو على أساس (العملاء)، أو على أساس (السوق)، أو على أساس (قنوات التوزيع)، أو على أساس (الخدمات)... إلخ.

ب. التقسيم العمودي

من أبرز خصائص أي هيكل تنظيمي هو تقسيمه الهرمي، وصلاحيته على المستوى الأدنى، حيث إن عدد مستويات التقسيم العمودي يُحدد شكل الهيكل الخاص بالمنظمة، ويجب الانتباه إلى وجود علاقة الارتباط القوية بين التقسيمين، العمودي والأفقي، في أي منظمة. فإذا كان التقسيم الأفقي يُحدد وينظم العمل الوظيفي والتشغيلي المطلوب من المنظمة لإنتاج السلع والخدمات التي تختص بها، فإن التقسيم العمودي يحدد ـ إلى درجة كبيرة ـ علاقات العمل الإداري والتنسيق المطلوب لإنجاز مهام تلك المنظمة.

ج. التقسيم الجغرافي (اُنظر شكل التقسيم الجغرافي للهيكل التنظيمي)

إن أنشطة الأفراد يمكن أن توزع نطاقياً أو جغرافياً على أساس أفقي أو عمودي، من خلال فصل وتوزيع مراكز القوى أو الوظائف. (اُنظر شكل الهيكل المصفوفي للهيكل التنظيمي)

2. الرسمية أو المعيارية

وهي ذات تأثير كبير على سلوك المنظمة والعاملين فيها، وتُعرف الرسمية وفق المدرسة التقليدية، بأنها مدى تحكم السياسات والقواعد والإجراءات المكتوبة بسلوك العاملين. غير أن واقع الحال يُشير إلى أن معظم المنظمات يوجد فيها تنظيم آخر هو التنظيم غير الرسمي، بجانب التنظيم الرسمي، والذي ينشأ من تفاعل الأفراد العاملين وتفاعل حاجاتهم الاجتماعية والنفسية، ومن تطور جماعات العمل ذات العلاقات والمعايير السلوكية الخاصة بها، بغض النظر عن الهيكل الرسمي للمنظمة. على هذا الأساس فالتنظيم غير الرسمي هو تنظيم غير مكتوب ومرن، وغير محدد بخرائط رسمية.

3. المركزية أو اللامركزية

أ. المركزية

هي مؤشر لدرجة توزيع صلاحية اتخاذ القرار في المنظمة في أي مستوى. وكلما انحصر حق اتخاذ القرار في المستويات العليا، كلما أشار ذلك إلى درجة عالية من المركزية في المنظمة، والعكس صحيح. ولم يتوافر أي دليل قاطع على أفضلية أي من المركزية واللامركزية عموماً، فلكل منهما عدد من الإيجابيات والسلبيات، إذ إن الإيجابيات المركزية هي سلبيات اللامركزية، والعكس صحيح. حيث تنحصر مزايا المركزية في الآتي:

(1) اتخاذ القرارات الخاصة بالخطط المستقبلية بصورة أفضل.

(2) تقليل الحاجة إلى إعداد الكثير من الخطط، وإجراءات التنسيق والاتصال.

(3) تجنب المشكلات الناجمة عن استقلال الوحدات الفرعية، مع إمكان حشد أفضل للموارد المادية والبشرية.

ب. اللامركزية

أما مزايا اللامركزية فتشمل الآتي:

(1) اتخاذ القرارات بسهولة من قِبل المستويات الدنيا، حيث إن متخذي القرار أقرب إلى المشكلات العملية.

(2) إتاحة فرص أكبر أمام المستويات الدنيا لتطوير مهاراتهم.

(3) تقليل عبء العمل عن المستويات العليا، وتفرغهم لإنجاز المهام الإستراتيجية.

(4) تنفيذ القرارات بسرعة أكبر، لأنها صادرة من المستويات التنفيذية.

ثالثاً: تقسيم الهيكل التنظيمي والأشكال التنظيمية له

1. تقسيم الهيكل التنظيمي

تُقسم الهياكل التنظيمية إلى ثلاثة أنواع شائعة، هي:

أ. الهيكل التنفيذي: ويُشير إلى العلاقات العمودية المباشرة التي تربط كل موقع وظيفي بالموقع الذي يعلوه (سلسلة القيادة).

ب. الهيكل الاستشاري: ويضم الموظفين الاستشاريين لمساعدة ومشورة ومساندة الموظفين التنفيذيين في المنظمة، إذ إن الموظفين التنفيذيين مسؤولون فقط عن المهمة الأساسية للمنظمة.

ج. الهيكل الوظيفي: يوجد عندما تُقرر الإدارة العليا تفويض جزء من صلاحيتها التنفيذية إلى بعض الإدارات الاستشارية لتسهيل إنجاز الأعمال.

2. الأشكال التنظيمية للهيكل التنظيمي

أ. الهيكل التنظيمي البسيط

ويتسم بالبساطة وعدم التعقيد واللارسمية وتمركز السلطة في قمة الهرم الإداري، وذلك لمحدودية المستويات الإدارية. وغالباً ما يكون هذا النمط صفة المنظمات في المراحل الأولى للتأسيس، وفي المراحل التي يواجه فيها التنظيم ظروفاً معروفة وبيئة مستقرة، بحيث يمكن ضبط الأمور من قِبل الإدارة المركزية. وفي مثل هذا النمط التنظيمي تتحدد المسؤوليات بسهولة، وتكون الأهداف واضحة.

ولكن من مشكلات هذا النمط أنه لا يُجدي مع التنظيمات الكبيرة التي هي سمة العصر، وبسبب المركزية أيضاً هناك احتمال لإساءة استخدام السلطة ممن هم في قمة الهرم الإداري، ما يؤثر سلباً على الفاعلية التنظيمية.

ب. الهرم البيروقراطي الآلي أو الميكانيكي

يُتبع عندما تكون الوظائف بسيطة روتينية، بحيث يمكن تقنين التعليمات والإجراءات وقواعد العمل بشكل دقيق، ما يُتيح إمكان إتباع الأسلوب اللا مركزي في الإدارة. وهذا الشكل التنظيمي جعله (ماكس فيبر) أساساً لتقدم الدول، لقدرته على أداء المهام بفاعلية وكفاءة، ولمقدرته على الاستفادة من العاملين غير الماهرين والمسؤولين عن تنفيذ مهام صغيرة تفصيلية مُعدة سلفاً.

ولكن يُؤخذ على هذا الشكل التنظيمي بسبب التخصص الدقيق وتعدد الأقسام. إن هناك احتمالاً لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على الأعمال الخاصة بها فقط، وتغلب المصالح الذاتية على المصالح التنظيمي. يؤدي هذا التخصص الدقيق والروتين المفصل بدوره غالباً إلى الملل وضعف القدرة على الإبداع والتصرف، خاصة في الحالات التي تفتقر إلى التعليمات الواضحة. وقد يستوجب هذا الرجوع إلى الإدارة لحلها، مما يُعيق الإنتاج. ولكن تعظم فائدته في التنظيمات التي تستخدم التكنولوجيا الروتينية القابلة للتقنين والتنميط، وفي ظروف العمل المستقرة نسبياً.

ج. التنظيم الوظيفي

وهو من أقدم أشكال التنظيم تاريخياً، ويعتمد على تقسيم العمل والتخصص الوظيفي لقسم التسويق، وقسم الإنتاج، وقسم المالية والحسابات، وقسم شؤون الأفراد. إن كل منظمة لها طريقتها الخاصة لتطبيق وتقسيم أنشطة العمل، فيمكن تقسيم الأنشطة إلى أقسام حسب الإنتاج، مثل تقسيم مصنع سيارات إلى قسم للمحركات وآخر للهياكل وثالث للتجميع... وهكذا، أو أن يكون تأسيس الأقسام على أساس جغرافي، مثل إنشاء فروع للشركة في مناطق مختلفة. ويمكن تقسيمه إلى ما يلي:

(1) الهيكل القطاعي Divisional Structure

تجميع العاملين المتخصصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد، وهو في العادة تقسيم على أساس المُنتج، ويتبع كل قطاع إداراته من إنتاج وصيانة وتسويق ومالية... إلخ. ويُلاحظ مع استخدام هذا النظام أنه يمكن أحياناً الإبقاء على بعض الإدارات المركزية، مثل إدارة الموارد البشرية.

(2) التنظيم الشبكي Network

يتكون من بؤرة أو مركز يعتمد في الأساس على إقامة شبكة من العلاقات مع تنظيمات أخرى تتولى عملية التصنيع والتسويق، وغير ذلك من العمليات لحسابها، وعلى أساس التعاقد، ما يُعطي التنظيم قدرة على التجاوب بشكل أكبر من التكنولوجيا المتجددة، ومع ظروف التنافس الشديدة. إن ذلك من شأنه توفير فرصة للتركيز على أعمال محددة من خلال إيجاد مجموعة من الكوادر الإدارية، الذين يتولون الإشراف على الأنشطة الداخلية والتنسيق مع الجهات الخارجية العديدة، التي تأخذ حيزاً ووقتا كبيراً من وقتهم واهتماماتهم.

ويتناسب هذا النمط مع بعض الصناعات دون غيرها، وبخاصة التي تعتمد على العمالة الرخيصة التي يمكن الاستفادة منها. أما عيوبه فتتمثل في صعوبة الإشراف على الأنشطة الخارجية المتعددة، وصعوبة التنبؤ بإمكان استمرار التسهيلات، كما أنه يصعب ضمان المحافظة على الإبداعات من سرقة المنافسين لها، ممن اطلعوا على نمط هذا العمل.

(3) التنظيمات الافتراضية Virtual Organizations

أصبحت المنظمات المعاصرة تعتمد على ترتيبات مرنة لتشغيل العاملين تشغيلاً مؤقتاً، في كثير من الاختصاصات الفنية والإدارية التي تحتاجها، كما بات شائعاً قيام بعض الاختصاصيين بتقديم خدماتهم إلى المنظمات المختلفة وهم جالسون في بيوتهم، دون أن ينتموا لأية منظمة. ويُقدر عدد العاملين الذين يعملون على هذا الأساس في الولايات المتحدة الأمريكية مثلاً بنحو أربعين مليون فرد، عام 2000، وبخاصة في مجال الشبكات المعلوماتية، كالحواسب والاتصالات المتقدمة.

رابعاً: الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

من الاتجاهات الحديثة في تطوير الهيكل التنظيمي، احتواءه على الآتي:

1. وحدة الهدف

يجب أن تتوافق أهداف كل إدارة أو قسم مع الهدف الرئيس للمنظمة، أي لا يتعارض أي هدف منهم مع رسالة وأهداف المنظمة الإستراتيجية.

2. تناسب الأعمال وأهميتها مع المستوى الوظيفي الواحد

ليس من المهم أن تتساوى أعداد العاملين، أو حتى تتقارب في المستوى الوظيفي الواحد، ولكن الذي يحدد المستوى الوظيفي هو أهمية مهام الإدارة، والمستوى الذي يجب أن يكون عليه مدير الإدارة أو رئيسها. فمثلاً يمكن أن نجد إدارة للتخطيط تتضمن ثلاثة أو أربعة أفراد، بينما هناك قسم وليس إدارة يتضمن عشرة أو عشرين فرداً.

3. المركزية واللامركزية

كلما زاد حجم الشركات والنطاق الجغرافي لخدماتها، يجب أن يتيح الهيكل التنظيمي للشركات أكبر قدر من اللامركزية، وأصل الشركة واللامركزية هي إمكانية اتخاذ القرارات على مستوى وظيفي أدنى من المستويات العليا، حيث تُحقق سرعة إنجاز الأعمال. وعادة يكون القرار أقرب إلى الصواب لقرب الإدارات اللامركزية من البيئة المحيطة والعملاء، خاصة في الأنشطة التي تتعامل مباشرة مع الجمهور.

وعلى الجانب الآخر، فإن بعض الأنشطة تتطلب درجة معينة من المركزية، وهي التي لا يُسمح لكل إدارة أو قسم بتأديتها (ولكن يمكن المشاركة فيها)، مثل الخطط العامة للمنظمة ـ إدارة المشروعات الاستثمارية ـ الورش المركزية التي تحتوي على مجموعة من المعدات الاستثمارية ذات التكلفة العالية والتي يمكن أن تخدم الأقسام والإدارات كافة ويكون تشغيلها مركزياً.

4. نطاق الإشراف وخطوط السلطة

يمثل نطاق الإشراف عدد المرؤوسين تحت إشراف رئيس واحد، ويكون الرئيس مسؤولاً عن الإشراف المباشر وقيادة مرؤوسيه (مسؤولية إشرافية)، وفي الوقت نفسه يكون مسؤولاً عن التنسيق بينهم (علاقة تنسيقية). وكلما زاد نطاق الإشراف زاد مجموع العلاقات الإشرافية والتنسيقية بطريقة طردية، حيث يتوقف نطاق الإشراف على عدة عوامل، هي:

أ. مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي

القاعدة هنا كلما ارتفع مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي، قل نطاق الإشراف. فالمستوى الأعلى في الهيكل التنظيمي (رئيس مجلس الإدارة مثلاً) يجب أن يكون نطاق إشرافه أقل ما يمكن (5 – 7 مرؤوسين)، بينما في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي (مشرف أو رئيس عمال) يمكن أن يزيد العدد إلى (10-12 مرؤوس).

ب. الوقت الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس

فكلما زاد الوقت اليومي الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس، قل نطاق الإشراف، والعكس صحيح. ويعتمد ذلك على مدى إلمام المرؤوس بتقنيات العمل وطرق التنفيذ، ومدى تنميط العملية الإنتاجية. فكلما كانت الأعمال منمطة، قل الوقت الذي يتطلبه المرؤوس من الرئيس، وهكذا يمكن زيادة نطاق الإشراف.

خامساً: مراحل نمو الهيئات وأثرها على الهياكل التنظيمية

عادة ما تعكس الهياكل التنظيمية مستوى او مرحلة النمو التي تشهدها الهيئة أو المؤسسة، وهناك على أقل تقدير أربعة مراحل تمثل مراحل النمو التنظيمي، ويدركها جيداً المديرون المتخصصون، وأحياناً ما تدرج مراحل إضافية. وهذه المراحل الأربعة تتمثل فيما يلي:

1. مرحلة النشوء

وهي الهيئات في مراحل البداية، حيث نجد هشاشة في الإدارة وأنظمة معدودة وموارد محدودة.

2. مرحلة الانطلاق

وهي الهيئات التي رسخت من هياكلها التنظيمية وقررت برامجها أو مزيج خدماتها، وباتت بذلك مستعدة للتوسع.

3. مرحلة التكامل والتدعيم

وهي الهيئات التي حددت محور اختصاصها الإستراتيجي، وعملت على تدعيم أنظمتها وزيادة كفاءتها، وأحرزت تقدماً تجاه تحقيق مزيد من الاستدامة.

4. مرحلة النضج

وهي الهيئات التي حققت اكتفاءً ذاتياً وأُتيحت لها القدرة على فاعلية الإدارة وتعديل رسالتها وإستراتيجيتها وهيكلها التنظيمي وأنظمتها، استجابة للاتجاهات والتحديات الداخلية والخارجية.

فعلى سبيل المثال، تفتقر معظم الهيئات الحديثة إلى وجود أنظمة إدارة ذاتية، أو عدد كافٍ من الموظفين المتخصصين المؤهلين، فهي مازالت في طور البداية لتنظيم شؤونها، وبذلك تتوافر لها الإدارة عالية المركزية أو رقابة خاصة لسلطة عدد محدود من الأفراد، حيث صُمِّم الهيكل بحيث يستطيع الموظفون استيفاء أدوار ومهام وظيفية متعددة، وقد لا تكون الموارد كافية، كما أن معظم ما يجري جمعه من بيانات وتقارير يكون استيفاؤه مجرد تلبية لطلبات وشروط جهات التمويل، أو الشروط العامة على المستوى القومي.

وفي مرحلة التكامل، يوضع هيكل مُفصل مزود بوحدات ومستويات سلطة متعددة، وتسترشد الهيئة بالخطة الإستراتيجية المتفق عليها، لتبدأ في التركيز المكثف على إتاحة مزيداً من فرص الاستدامة لها. وتتوافر الأنظمة والإرشادات حول كيفية استخدامها وتطبيقها، حيث يجري تدريب الموظفين بصفة روتينية وتحديث معلوماتهم في مهام التشغيل الموكلة إليهم، ومراعاة تحديد الأدوار والمسؤوليات بين مديري الإدارات والموظفين بوضوح. وبشكل عام يجب مراعاة الآتي:

1. يجب أن يتسم الهيكل التنظيمي بمرونة كافية تستوعب النمو والتوسع طوال المراحل الأربعة.

2. الأنظمة المطورة سوف تعمل بصورة أكثر كفاءة، ما قد يقلل من الحاجة إلى وضع هياكل هرمية جامدة.

3. يجب الانتظام في مراجعة التقدم في التطوير التنظيمي، بحيث تُصبح العناصر الهيكلية الجديدة أو المعدلة قابلة للتنفيذ، مع تغير مرحلة النمو.

4. يجب مراعاة مؤشرات الموارد في كل مرحلة. وفي المراحل الأخيرة تبدو القدرة على جني مزيد من الأرباح أو الموارد أمراً وارداً.

خامساً: مهام ومسؤوليات القطاعات والإدارات والأقسام Functional Description

بعد الانتهاء من إعداد الهيكل التنظيمي على مستوى المنظمة، يجري إعداد الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارات، بتحديد مسميات الوظائف والمهام الرئيسة لكل إدارة وقسم، ثم يبدأ بعد ذلك (التسكين الوظيفي) والذي يتلخص في وضع كل موظف في المُسمى الوظيفي المناسب لمتطلبات الوظيفة.

وتتضمن عملية تحديد مهام ومسؤوليات القطاعات والإدارات والأقسام ما يلي:

·       موقع الإدارة في الهيكل التنظيمي وتبعيتها.

·       الإدارة الفرعية أو الأقسام التابعة لها.

·       المهمة الرئيسة للإدارة والمهام التفصيلية للإدارات الفرعية أو الأقسام التابعة لها.

·      العلاقات التنظيمية بين الإدارة والإدارات والقطاعات الأخرى في الهيكل التنظيمي.

نماذج لبعض الوحدات التنظيمية للمنظمات ومهامها (أمثلة استرشادية فقط)

1. مهام منطقة التشغيل والصيانة

أ. تشغيل محطات الإنتاج وصيانتها.

ب. صيانة شبكات الإنتاج وإصلاحها وتجديدها.

ج. تطبيق تعليمات التشغيل القياسية والخطط الموضوعة بواسطة مجموعات الدعم الفني.

د. تطبيق نُظم وإجراءات تحسين الأداء الموضوعة بواسطة مجموعات الدعم الفني.

هـ. إدارة ورش الصيانة الملحقة بالمنطقة/ المحطات وتشغيلها.

و. الإشراف على مراكز خدمة العملاء، وبحث الشكاوى والعمل على حلها.

ز. توفير المعلومات والبيانات والتقارير كافة اللازمة لرئيس القطاع ورئيس قطاع الدعم الفني ورئيس قطاع الشؤون المالية والإدارية.

2. مهام قطاع الشؤون المالية والإدارية

أ. تنظيم استخدام الموارد المالية.

ب. تحقيق الرقابة الفعالة على الموارد والاستخدامات.

ج. وضع الموازنات والخطط والبرامج وفقاً لأولويات تتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

د. تقديم المساعدة الإدارية للوحدات.

هـ. تعظيم الاستفادة من القوى البشرية، ووضع خطط القوى العاملة.

و. تحديد الأعمال المطلوبة وعمليات الإعلان والتعيين بالوظائف الأخرى.

ز. توفير احتياجات المنظمة من المواد والمهمات والأدوات والأجهزة وقطع الغيار بالمواصفات المطلوبة.

ح. يسهم في إدارة عمليات العقود والمشتريات، بما يحقق أفضل استخدام لموارد المنظمة. ويتضمن هذا القطاع الإدارات العامة الآتية:

(1) الإدارة العامة للشؤون المالية.

(2) الإدارة العامة للموارد البشرية.

(3) الإدارة العامة للعقود والمشتريات.

(4) الإدارة العامة للمخازن.

ونأخذ على سبيل المثال مهام الإدارة العامة للموارد البشرية ـ الإدارة العامة للعقود والمشتريات ـ الإدارة العامة للشؤون الإدارية ـ الإدارة العامة للمخازن.

3. مهام الإدارة العامة للموارد البشرية

أ. مباشرة إجراءات جوانب شؤون الخدمة كافة للعاملين بالمنظمة، وإعداد مشروعات القرارات اللازمة لها (تعيين ـ نقل ـ ندب ـ ترقيات ـ علاوات ـ معاشات ـ إنهاء خدمة ... إلخ)، وذلك وفقاً للوائح الداخلية للمنظمة.

ب. الاحتفاظ وتحديث البيانات الخاصة بالعاملين في المنظمة، سواء باستخدام السجلات التي تتطلبها نُظم الخدمة أو باستخدام الحاسبات.

ج. اقتراح النظم الخاصة بالرعاية الصحية للعاملين بالمنظمة، وتوفير العلاج الطبي لهم.

د. تنظيم الإجراءات الخاصة بالإجازات، وحفظ مستنداتها، واستخراج الأرصدة الخاصة بها.

هـ. وضع إجراءات تقييم كفاءة العاملين وتحديثها ومتابعتها.

و. اقتراح نُظم وبرامج الرعاية الاجتماعية والثقافية والأنشطة الرياضية للعاملين في المنظمة.

ز. إجراء الدراسات اللازمة لتطوير ورفع الهيكل التنظيمي الداخلي للمنظمة، وتشخيص المشكلات، واقتراح التعديلات المناسبة لهذا التطوير.

ح. التنسيق مع إدارة التدريب لإجراء الدراسات وتجميع البيانات اللازمة لتحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين في المنظمة، واقتراح البرامج التدريبية الماسبة.

ط. دراسة إجراءات العمل في خدمات المنظمة وتحليلها، وتقديم التوصيات بشأن تبسيطها ومتابعة تنفيذها.

4. مهام الإدارة العامة للعقود والمشتريات

أ. المشاركة في إجراء عمليات التخطيط للاحتياجات مع الإدارات المعنية والمستفيدة.

ب. القيام بالإجراءات اللازمة لعمليات الشراء وفقاً لاحتياجات المنظمة، مع مراقبة حدود الطلب للأصناف طبقاً للوائح المنظمة، وذلك في الأوقات المناسبة، وبالكميات المخططة والأسعار المناسبة.

ج. إنشاء والاحتفاظ بقاعدة بيانات الموردين وتحديثها دورياً.

د. اقتراح أساليب الشراء طبقاً للوائح المنظمة، ونوعية وطبيعة المشتريات.

هـ. الإدارة مسؤولة عن كل أنواع العقود للمشتريات والخدمات والمقاولات والتوريدات، حسب الأنشطة المطلوبة، بالاشتراك مع الإدارات المعنية.

و. الاشتراك في لجان فتح المظاريف، والتقييم الفني والمالي، والبت النهائي في العقود.

ز. الاشتراك في لجان جودة المشتريات.

5. مهام الإدارة العامة للشؤون الإدارية

أ. تقديم الخدمات الداخلية لمباني المنظمة ومرافقها الداخلية وأثاثها، وتنظيم تقديم هذه الخدمات لمناطق المنظمة لتحقيق التوازن بين المركزية واللامركزية.

ب. تنظيم عملية استلام وتسليم البريد الوارد والصادر، وتسجيله وتنظيم تداوله.

ج. تنظيم حفظ الملفات والوثائق والقرارات الإدارية بأسلوب يمكن الرجوع إليه بسرعة وسهولة.

د. تنظيم أداء الصيانة، والتطوير والتحسين لمواقع المنظمة ومبانيها.

هـ. الإشراف على عمليات السكرتارية وخدمات المكاتب.

و. رصد عقارات المنظمة وتسجيلها.

6. مهام الإدارة العامة للمخازن

أ. تنظيم الأعمال المخزنية للمنظمة، سواء المركزية أو الفرعية، بما يحقق التوازن بين المركزية واللامركزية.

ب. رفع كفاءة نُظم حفظ أو تبويب وفهرسة بيانات المهمات والأصناف والمواد.

ج. تنظيم عمليات دخول المواد والأصناف للمخازن.

د. تنظيم عمليات صرف المواد والمستلزمات طبقاً للوائح المخزنية للمنظمة.

هـ. الحفاظ على المواد من الضياع والكسر والتلف، والاهتمام بعمليات التخزين السليمة طبقاً لنوعيات الأصناف.

و. مباشرة التنسيق المستمر بين مخازن المنظمة لتحقيق الاستفادة القصوى من الأصناف.

ز. حصر التالف والراكد من الأصناف، واقتراح طرق إعادة الاستخدام للاستفادة أو البيع.

ح. القيام على أعمال الجرد (الشهرية ـ الربع سنوية ـ النصف سنوية ـ السنوية) لتأكيد تمام الأعمال الدفترية ودورة المستندات.